Arbetsmetoder och modeller - nya tjänster, verktyg

Från Mittköping
Hoppa till:navigering, sök

INLEDNINGSSCENARIO

Mittköping har en strukturerad modell för att ta fram nya digitala tjänster och verktyg. Modellen grundas av en tydlig förankring över Mittköpings viktigaste utmaningar vilket leder till ökad förståelse och trygghet. Arbetet med digital utveckling får en ökad legitimitet då det är politiken som fattat beslut om den digitala färdriktningen.

Mittköping värdesätter interaktion tillsammans med dess invånare och arbetar aktivt med att fånga deras behov. För att förebygga tveksamheter och skepticism både internt samt externt inkluderar modellen kommunikationsarbete som berör hela utvecklingsprocesserna.

För det konkreta arbetet och utvecklingen av digitalisering i Mittköpings verksamheter stödjer modellen två arbetsmetoder. Den första är att Mittköping har en visningsmiljö vars syfte är att främja intresse och nyfikenhet för ny digital teknik bland dess invånare. Den andra arbetsmetoden utgörs av test- och pilotprojekt vilket syftar till att utvärdera nya tjänster och verktygs nyttor, utforma kvalitativ kravställan till upphandling och skapa förutsättningar för lyckade implementeringar. Mittköping arbete med implementeringar varierar beroende på projektens omfattning, och modellen stödjer både successiva och snabba breddinföranden.

Genomgripande för Mittköpings arbete med att ta fram nya tjänster och verktyg är konstant nätverkande i teknikcluster, och tillsammans med enskilda företag samt intresseorganisationer.

A. Beslut och samverkan, förankra varför och nytta

Varför?

  • Genom delaktighet/samverkan i framtagande av behov och planering innan beslut ges större förståelse och trygghet i det som ska ske.
    • Samverkan kan lyfta upp behov som personer med olika bakgrund och kunskaper kan ge olika perspektiv på.
  • Beslut om att verksamheterna ska digitalisera bör tas av politiken och tydligt kommuniceras i verksamheten.
    • Förvaltningen måste sedan tydligt kommunicera VARFÖR och till vilken NYTTA med alla medarbetare. Digitaliseringen är ju vår möjlighet att även i framtiden erbjuda medborgarna en god och säker omsorg och vård.
  • Ett tydligt och modigt ledarskap krävs redan här och en tydlig signal om att digitaliseringen är här för att stanna.
    • Viktigt att vara tydlig med att nu står vi inför ett paradigmskifte. Vi måste lära nytt och ändra vårt sätt att arbeta. I annat fall finns en risk att digitalisering blir ännu en uppgift för personalen. Nya metoder ska ersätta de gamla!

Hur?

  • Nyttja dom grupper som finns t. ex. fackliga samverkansgrupper och kommunalt pensionärsråd, både för inspel, tankar och förankring.
  • Nyttja alla tillgängliga kanaler!
    • Använd de vanliga kanalerna som t.ex. ledningsgrupper i de olika verksamhetsområdena. Det är viktigt att linjechefer på olika nivåer är uppdaterade och känner ägandeskap till frågorna. De är nyckelpersoner i arbetet.
    • Använd APT och verksamhetsmöten. Viktigt är att säkerställa att rätt person har kapacitet att föra ut budskapet och har förmåga att entusiasmera sina medarbetare.
    • Använd fackliga samverkansgrupper, de kommunala råden och olika intresseorganisationer/föreningar på orten. Starta en blogg, spela in filmer, använd sociala medier.
  • På förvaltningsnivå göra workshop med tidigare nämnda befintliga grupper och personal från verksamhet och politiker från förvaltningens nämnd för att tillsammans skapa planering utifrån framkomna behov.

Tänk på/Tips!

  • Hos många medarbetare finns en rädsla för IT/digitalisering.
    • Kommer mitt jobb att försvinna? Tar tekniken över? Kan jag klara mitt jobb när det kommer in teknik?
  • Negligera inte deras oro utan prata mycket om den.
    • Duktiga medarbetare kommer alltid att behövas för de uppgifter som kräver insats människa till människa.

B. Behovsfångare

Det är här det händer.jpg

Varför?

  • Inhämta medborgarnas/invånarnas synpunkter, att det är behov som efterfrågas av medborgarna.
    • Inte göra tjänster som inte betyder något för målgrupperna.
    • Det är viktigt att ta ett samlat grepp över behoven och göra prioriteringar. Ingen kommun kan jobba med allt. Varje satsning måste ha ett syfte och ett mål. Varför jobbar vi med just den här frågan nu och vad är det vi vill åstadkomma? Tydliggöra vad som är kundbehov, behov hos anhöriga, effektiviseringsbehov, behov för att bli mer proaktiva o.s.v.

Hur?

  • Besluta om olika fokusområden. T.ex.:
    • Hur kan vi bli mer proaktiva?
    • Hur kan vi öka kundernas delaktighet och självständighet?
    • Hur kan vi arbeta för att skapa självständighet hos gruppen äldre så att de klarar sig själv länge?
  • Hur kan kommunen se målgruppens behov?
    • Genom kommunikation med medborgare, utförare, pensionärsorganisationer i olika former, t.ex. i workshops, referensgrupper och medborgardialoger med syfte att samla in idéer och synpunkter.
    • Genom omvärldsbevakning i form av att besöka mässor, seminarier, ha kontakt med leverantörer av produkter, vänortskontakter i grannländer för att ta del av utveckling och nya produkter, samt lära sig mer om hur man gör och tänker i andra länder.
  • Vem är behovsfångare?
    • Behovsfångare kan vara alla som på något sätt jobbar/har kontakt mot kunder och utförare, t.ex. handläggare, kommunikatörer, kvalitetsstrateger, systemförvaltare, pensionärsråd, utvecklingssamordnare inom e-hälsa.
    • En sammanhållande roll, dedikerad till att på förvaltningsnivå hålla ihop “alla” utvecklingsfrågor/områden och kunna svara emot ledningsfunktion inom utvecklingen av välfärdsteknik och eHälsa.

Tänk på/Tips!

  • Var modiga!
  • Önskelistor” måste förtydligas av den som önskar.
    • Varför behöver du detta?
    • Vad ska vi ta bort? Vad ska vi inte göra istället?
    • Hur kan vi realisera nyttan i pengar?

C. Kommunikation

Varför?

  • Viktigt med kommunikation internt och externt!
    • Att det är vårt budskap som får vara det som medarbetarna och medborgarna hör beträffande nya tjänster, arbetssätt och digitaliseringsarbete inom socialtjänsten. Om media tar upp händelser i våra verksamheter är det ofta då det ej fungerat, dåliga exempel!
  • Det finns en tveksamhet och skepsis till teknik och digitalisering hos många.
    • Både hos medarbetare, kunder, anhöriga och hos befolkningen generellt.
    • Många drar likhetstecken mellan digitalisering och inhuman/omänsklig vård.
    • Att digitaliseringen är möjligheten för att äldre och personer med funktionsnedsättningar ska få en omsorg och vård även framöver behöver tydligt kommuniceras.

Hur?

  • Kommunikatör är en viktig roll och funktion som kan hålla ihop hur och vilken information som behöver spridas.
  • Ha en strategi och planera för hur information ska ges invånare och medarbetare.
  • I alla vanliga kanaler och på alla sätt som går.
    • Ta alla möjligheter som finns att kommunicera.
    • Delta i externa event av olika slag.
    • Var tydlig med varför vi digitaliserar och vad som är nyttan med det.
    • Bjuda in sig till intresse- och pensionärsföreningar, arbetsgrupper etc och informera om vårt arbete.
    • Ta med baspersonal som pratar ett språk som medborgarna förstår (goda ambassadörer).
  • Viktigt att bredda informationsspridning och kanaler för detta!
    • Sociala medier (Facebook, Instagram),
    • Nyhetsbrev (både internt och externt),
    • Hemsida,
    • Press release etc.

Tänk på/Tips!

  • Bättre att förekomma än förekommas!
  • Använda ett språk som alla förstår!
  • Var rak och ärlig. Linda inte in saker och var inte rädd för att argumentera för din sak.
  • Värdefullt att nyttja våra medarbetare; får man med sig sina medarbetare och håller dem välinformerade så kommer spridningen till resten av medborgarna att gå lättare.

D. Visningsmiljö eller test i ordinarie verksamhet utvärderar-nyttorealisera och utvärderar, ger rekommendationer, ger kravställan

Varför?

  • Kunna visa upp det som finns att tillgå från kommunen som hjälpmedel eller det invånaren själv kan köpa för att förenkla sin vardag, för att skapa intresse, nyfikenhet och förståelse. Detta kan förlänga möjligheten till kvarboende under längre tid. Både invånare, brukare, närstående och personal kan få tips och uppslag.
  • Möjlighet att produkter kan testas och utvärderas i samverkan mellan brukare-leverantör-personal
    • Under utvecklingstid ge feedback för bra framtida kravställan och upphandling.
    • Test kan göras för att avgöra implementeringstid och faser, behov för att sedan kunna skala upp för breddinförande
    • Testmiljö för att testa produkter/tjänster och göra bedömningar om det finns vinster att använda i verksamheten
      • Pilotprojekt drivs i den direkta verksamheten när man testar produkter och tjänster som redan finns att köpa på marknaden.
      • Tester görs för att se om produkten är intressant för kommunen eller inte.
      • Innan implementeringsfas i hela verksamheten för att då bl.a. skapa lärdomar och också att kunna göra bedömningar kring möjligheten att realisera vinster i verksamheten.

Hur?

  • Visningsmiljön är fysisk.
    • Syftet är att kunder, anhöriga, personal och allmänheten ska komma och få tips på hur vardagen kan förenklas.
    • Digitalisera visningsmiljön för att förenkla besöket och sprida kunskap.
    • Små utställningar från visningsmiljön har gjort ”turné” på stadens träffpunkter och bibliotek. Knyta ansvar till förebyggande verksamhet.
  • Testmiljön är inte fysisk utan de praktiska testen kan utföras i princip var som helst i verksamheten.
    • En modell för testmiljön har utarbetats för att ha full koll på den juridik som gäller för området.
    • I testmiljön testas produkter och tjänster avsedda att kunna nyttjas i vård- och omsorgsverksamheten, t.ex. sängsensorer för att mäta vikt och rörelse i sängen.
    • Produkterna och tjänsterna ska inte vara tillgängliga på den öppna marknaden utan i testfas.
    • Genom testmiljön testar man i skarpt läge ute i den direkta verksamheten men med ständig uppföljning. Det går då att avgöra om produkterna/tjänsterna ger vinster som kan realiseras i verksamheten.
    • Inför en test:
      • Skrivs en projektplan.
      • Arbetet leds av projektledare som också ansvara för utvärdering och slutrapport. Av slutrapporten framgår om produkten/tjänsten föreslås breddinföras i verksamheten.
  • Pilotprojekt drivs i den direkta verksamheten med utsedda projektledare.
    • Inför ett pilotprojekt:
      • Upprättas en projektplan.
      • Arbetet leds av en projektledare.
      • Slutrapport skrivs med förslag om breddinförande samt viktiga erfarenheter inför ett breddinförande.

Tänk på/Tips!

  • Kommunikation är viktigt.
  • Viktigt är också att ansvariga chefer i verksamheter som testar är ”på tåget”.
  • Tekniken är inte problemet. Det svåra är att ändra sina invanda arbetsmetoder.
  • Använd redan existerande arbetsmetoder för utvärdering och uppföljning. T.ex. har Helsingborgs kommun integrerat testmiljöprojekt med befintliga metoder som Senior Alert och BPSD.

E. Implementering- införandemodell-projektplan- förändra arbetssättet

Varför?

  • Inför implementering göra bedömning av omfattning och komplexitet och lägga upp planering/projekt utifrån förutsättningar och mål. Ska implementeringen göras successivt eller hela verksamheten igång på en gång.
  • Helsingborgs stad väljer oftast ett successivt införande men kan gå på breddinförande direkt ibland.
    • De är en stor organisation med många medarbetare och många kunder. Ett breddinförande kan innebära ett stort projekt och stora påfrestningar på verksamheten.
  • Sollentuna kommun väljer successivt införande.
    • Kommunen har arbetat agilt på sin väg mot digitalisering, genom att införa nyheter i liten skala och sedan successivt öka införandet.
    • Därigenom har man i ett tidigt skede kunnat upptäcka vad som fungerar bra och vad som fungerar mindre bra. Då har man kunnat justera det och därmed minimera sannolikheten att problemen uppstår senare i införandet.
    • Sollentuna försöker undvika projekt och tester, eftersom de ser en risk när man får ett start och ett stopp, vilket kan medföra glapp för kunderna och påverka deras upplevelse av vården och omsorgen negativt.
    • Ett successivt införande har varit kommunens ledord och så här långt har det fungerat väldigt bra för verksamheten.

Hur?

  • Breddinförande:
    • Införandet av Positionerande trygghetslarm och tillsynskamera i hemvården gjordes i Helsingborgs stad som breddinförande direkt. Väl beprövad teknik och i praktiken ett successivt införande. Båda tjänsterna beviljades initialt av myndigheten.
  • Successivt införande:
    • Införandet av E-learningssystem sker successivt. Det är 3000 medarbetare i en mängd olika verksamheter som ska lära sig ett nytt IT-system. Dessutom ska hela administrationen kring utbildningar förändras vilket ställer stora krav på verksamheten. Här valde Helsingborgs stad ett successivt införande.
  • Istället för att gå 100% in i en fullskalig skarp implementering kan det vara klokt att genomföra en “pilot inom implementeringen”, vare sig det har genomförts ett pilotprojekt tidigare eller inte.
    • “Pilot inom implementeringen” → “kort utvärdering” → “ratta och korrigera eventuella fel och tveksamheter” → “fullskalig implementering”.
  • Var klar i tid med planeringen.
    • planera inte ihjäl, lämna luckor för utveckling/förbättring- fokusera utifrån punkt 1-2,
    • ventilera bestämt men ödmjukt upplägget och öppna upp för feedback inför implementeringen. Detta skapar förutsättningar för en bra start.
    • Ventilera upplägget på så många hierarkiska nivåer som möjligt, med fokus på de som kan kommer få administrativa ansvar/nya-förändrade arbetsuppgifter.
  • Förstärk känslan bland de grupper/medarbetare som anses vara “vinnarna” av förändringen, och övertyga “förlorarna”.
    • Upprepa kollektiva/verksamhetsvinsterna för att skapa en känsla av en helhet istället för en isolerad händelse/förändring/förbättring.
  • Om möjligt utifrån projektledningen, bjud på ett misslyckande/erkännande, ex “misslyckande” från föregående pilotprojekt.
    • Punkten är högst symbolisk, och medför att projektledningen upplevs som lyhörd, mänsklig och avdramatiserad.

Tänk på/Tips!

  • Underskatta inte behovet av tid för implementering!
  • Viktigt att prata om förankring tidigt i implementeringsprocessen (redan under planeringsstadiet).
    • Syftet är att skapa förväntan och efterfrågan på alla hierarkiska nivåer, och sudda ut överraskningsmomentet.
  • Vad gäller ren konkret implementering tänk på:
    • Vilka rutiner och processer är kritiska/utgör stommen?
      • Dessa behövs de fattas beslut om och peka med hela handen för.
    • Vilka rutiner och processer är inte kritiska/utgör stommen?
      • Dessa vill projektledningen oftast påverka i en viss riktning, men är samtidigt ett ypperligt verktyg att använda sig av för att verksamheterna ska känna sig som “ägare” av vissa processer och att det finns utrymme för att påverka. För detta kan projektledningen arbeta med ord som “verksamhetsförslag” och “vägledning”.