Systematiskt arbete

Från Mittköping
Version från den 8 juni 2017 kl. 15.10 av Mast75004 (Diskussion | bidrag)
(skillnad) ← Äldre version | Nuvarande version (skillnad) | Nyare version → (skillnad)
Hoppa till:navigering, sök
10 (1).jpg

Innehåll

Inledning

SKA-årshjul.png

Inom såväl utbildningssektorn som vård och hälsa ökar trycket på att erhålla verklig nytta av de digitala satsningar som görs inom dessa områden.

Att erhålla en systematik i digitaliseringsarbetet handlar om att strukturerat arbeta utifrån de fyra sedvanliga perspektiven planering, genomförande, uppföljning och åtgärder.

Exempel från omsorg och hälsa utifrån en verksamhets perspektiv

Att planera olika tekniksatsningar är viktigt, men också komplext då en rad olika faktorer påverkar processen. För en ändamålsenlig digitalisering krävs att bland annat regelverk, politiska mål, budget, organisation, infrastruktur och kompetens beaktas. För att systematiskt arbeta med planering av teknikimplementering kan olika så kallade nyttorealiseringsmodeller appliceras. I boken Att leda digital transformation rekommenderas även att organisationens teknikmognad noga utreds så att tekniksatsningarna anpassas efter förutsättningarna. Exempelvis betonas vikten av att alla i organisationen är ”med på resan” och att digitaliseringen är förankrad hos ledande chefer. Redan från början bör man veta vilka effekter som ska uppnås och vilka mätmetoder som kan påvisa dessa resultat. Riskanalyser bör även genomföras, ett vanligt problem är att olika IT-system inte är kompatibla med varandra eller att tekniken helt enkelt inte fungerar optimalt. I ovan nämnda bok understryks också att beslut måste baseras på fakta och att planeringen både bör utgå från både ett kort och ett långt perspektiv. Att upprätta strategier och handlingsplaner för digitaliseringen kan vara klokt, men det finns också exempel på att dessa, beroende på områdets karaktär, fort blir inaktuella. Eller bara intressanta för en begränsad mängd nyckelpersoner i organisationen.

Att genomföra digitaliseringen är också flerdimensionellt. Förutom att organisationen och användarna måste vara ”beredda” genom att initiativtagarna (chefer och medarbetare som arbetar med teknikimplementering) planerat satsningarna på ett klokt vis, krävs mycket samverkan med leverantörerna. All teknik måste upphandlas och för att erhålla det som önskas måste kommunernas beställarkompetens vara mycket hög. Bra skrivna avtal borgar för en bra leverans. Ofta krävs även skriftliga rutiner och kartlagda processer samt information till användarna. Support och kontrollsystem är också väsentligt för en optimal operativ drift. Information måste nå alla berörda och denna hantering kan inte underskattas.  I refererad bok dryftas att förändringsarbete tar tid och för att hålla moralen uppe och vinna över de som tvivlar, krävs att det redan tidigt går att uppvisa vinster med förändringen.

Att följa upp digitaliseringen kräver att satsningens kritiska områden identifieras samt att man redan från början var tydlig med vilka effekter som skulle uppnås. Inom den kommunala världen finns det många verktyg för uppföljning och sannolikt går det utmärkt att använda egenkontroll, internkontroll, avvikelsehantering, nyckeltal och målstyrning för att dokumentera digitaliseringens framfart och resultat. Detta borde framgent vara lika självklart som att redovisa statistik inom ekonomi och HR. På sikt kommer gissningsvis teknikrelaterade nyckeltal att öka i Öppna jämförelser och i dylika forum som SKL och Socialstyrelsen ansvarar för.

Utifrån uppföljningen kan olika slutsatser dras och vid behov behöver åtgärder vidtas.  Fel och avvikelser kan bero på en mängd orsaker, exempelvis

  • bristande planering och förberedelser
  • undermåliga rutiner
  • låg kvalitet på tekniken/produkterna
  • personalens förhållningssätt och attityder
  • kundernas förväntningar
  • bristande information
  • ej anpassad organisation
  • bristande styrning och ledning
  • dåliga avtal
  • undermålig infrastruktur
  • etc

Analysen bakom en avvikelse är viktig, då det ibland är symptomen och inte bakomliggande orsaker som blir föremål för utvecklingsarbete. Uppföljningsarbetet kan eventuellt följa den traditionella styrstrukturen, det vill säga att omfattande rapportering och analys sker tre gånger per år. För mycket uppföljning kan hämma driften och det operativa arbetet.

Målbild

Politisk nivå

En förståelse för området på politisk nivå med satta mål och visioner, både på kommunövergripande nivå och på nämndnivå måste finnas. Här är det viktigt att identifiera berörda parter inom kommunen, både för helheten och lokalt inom den egna förvaltningen. Med hjälp av föredrag, fokusgrupper och presentationer behöver man förmedla en bild av omvärlden och vart vi och den är på väg. Genom att integrera digitaliseringen i kommunens verksamhetsplanering, planer etc. drivs arbetet på. Prioriteringar i vilken ordning kopplat till styrdokument t ex skollag, läroplan, hälso- och sjukvårdslag, egna verksamhetsmål och politiska mål måste beslutas. Politikens roll på både kort och lång sikt måste klargöras. LÄNK till Sollentuna kommuns digitaliseringspolicy.

Tydliga förväntningar

Medborgare har generellt sett höga förväntningar på att offentlig verksamhet ska tillhandahålla digitala tjänster.

Tydliga förväntningar och god timing mellan förvaltning och politik med gemensam målsättning om införande av 1:1 satsning i grundskolan är grundläggande. En treårsplan kan behöva tas fram, med en klar tanke kring vad digitaliseringen ska leda till där resultatförbättring är ledstjärnan. Uppföljning behöver genomföras löpande för att tydliggöra om arbetet leder till ökade resultat. Att bara införa digitala verktyg i te x skolarbetet leder inte automatiskt till ökade resultat. Metodiken behöver förändras med en genomtänkt inlärningsstrategi.

För att, utöver det styrka det pedagogiska ledarskapet för skolans digitalisering och den pedagogiska verksamheten, har man i Sollentuna satsat på att bedriva intern fortbildning för lärare och pedagoger inom kommunen. Fortbildningen, som bygger på STL-metoden, är en vidareutveckling av Att skriva sig till läsning och bygger på forskning gällande olika nyckelfaktorer för lärande, digitala lärresurser och social interaktion elever emellan och mellan elever och lärare. STL-metoden, som Sollentuna benämner som iWTR (integrated Write to Read på engelska) är därmed starkt kopplad till att eleverna samarbetar genom delade dokument, läser, skriver i och publicerar sitt arbete på olika klassiter och andra webbaserade arenor i Google Apps, inom Google Education. Den kommunövergripande fortbildningen STL /iWTR sträcker sig över två terminer och bygger bland annat på föreläsningar och kollegialt samarbete mellan kursdeltagarna, också detta kopplat till de nya samarbetsmöjligheter som arbetet med nya digitala ytor ger. Fortbildningen har bedrivits långsiktigt under 6 års tid och har i dagsläget (vt 2017) innefattat ca 200 av Sollentunas lärare och därmed ca 5000 elever i Sollentuna kommun.

Skolutveckling måste följa med sin tid, därför är det viktigt att tidigare kursdeltagare får möjlighet att ta del av den utveckling som varje år adderas till fortbildningen. Genom att agera som mentorer för nya kursdeltagare, får därför mentorerna tillägnat sig nytt material och samtidigt fortsätta träna på att vara “kritisk vän” och ge kollegor en formativ återkoppling. Kursen, STL, är ett framgångsrikt exempel på kommunövergripande skolutveckling som idag beforskas genom Sollentuna och Örebros Universitet och har lett till ett rikstäckande utvecklingsarbete i SKL:s regi där Sollentunas pedagoger är en del av utvecklingsledarna. LÄNK till SKL:s webbplats.

Gemensamma rutiner kring analys med en Analystrappa och gemensamma strategier för att hålla en likvärdig nivå mellan alla skolor kan behövas, i vissa fall har centralt placerade skolutvecklare i samarbete med rektorerna spelat en avgörande roll. Handlingsplaner som involverar hela styrkedjan kan leda till utveckling - från barn/elev och vårdnadshavare (LÄNK till trycksaken Du är viktig) till lärare - skolledning - förvaltningsledning - politik - (LÄNK till trycksaken Skolresan)- IT-avdelning.

Hur fick vi en gemensam målbild?

Sollentuna har en utbildningsstrategi som säger att alla elever ska ha godkänt i alla ämnen, att Sollentuna ska ha landets högsta meritvärden, vara behöriga till gymnasieskolan och att alla elever ska känna sig trygga. Vägen dit, till Sveriges bästa skola, kallas Skolresan (se tidigare länk). Sedan Skolresans start har kommunens skolor förbättrat sina resultat varje år. De fina resultaten beror bland annat på ett målinriktat arbete med IKT, informations- och kommunikationsteknik. Grundskolornas elever har tillgång till en egen bärbar dator eller lärplatta, vilket skapar förutsättningar för en kreativ undervisning. Lärarna får också möjlighet att vidareutvecklas i sin yrkesroll. Att lära av varandra och att dela med sig av kunskap och goda exempel inom skolans värld är nyckelfaktorer. Även de fristående skolorna i kommunen har bjudits in att vara med på Skolresan.

För skolan handlar digitalisering mycket om kvalitet och mindre om effektivisering. Förvaltningschefen hade en vision där digitaliseringen var bärande och redan 2011 formulerades av dåvarande skolchef en IKT-strategi vars avsikt var att tydliggöra en gemensam inriktning för kommunens förskolor och grundskolor. I denna strategi finns det uttryckt tre förhållningssätt och tio styrande principer. LÄNK till IKT-strategi.

Inom hälsa och omsorg har Halmstads kommun jobbat med området gemensam målbild. Halmstad har utgått från kommunens övergripande strategi- och handlingsplan och kompletterat med berörd nämnd/förvaltnings ambitioner och specifika målsättning. Socialförvaltningen i Trelleborgs kommun har även de jobbat med en gemensam målbild och en handlingsplan utifrån fem områden (resultat, utveckling, processer, kunder och medarbetare). I båda kommunerna har målbilden eller visionen pekats ut av ledningen och har styrt arbetet med handlingsplaner. Resultatet har kommunicerats genom tillgängliga kanaler för att nå ut till alla berörda. Det har varit en fördel att målbilden styrts från ledningen och att den är prioriterad och kommunicerad.

Styrning

Öronmärkta resurser

För digitala satsningar kan öronmärkta pengar/resurser från både kommun och stat behövas. Möjligheten att få ett ekonomiskt utrymme eller tid för utveckling underlättas med en gemensam vision och målsättning inom digitaliseringen samt att det i tjänster avsätts/markeras tid för utvecklingsarbete både löpande och i riktade projekt.

I denna fas är det viktigt att hitta eldsjälar som brinner för frågan. De är ovärderliga resurser i ett initialskede. Med tiden måste fler engagera sig och det behövs även strukturer som är hållbara över tid, d.v.s. inte enbart punktinsatser.

Hur lyckas man med öronmärkta resurser?

Hur lyckas man med att få till öronmärkta resurser? Här handlar det om att kunna påvisa målsättning, syfte, effekt och lyfta fram annan motivering. Ofta handlar den här fasen om en politiskt prioritering och/eller en prioritering på ledningsnivå inom en förvaltning. Med utgångspunkt i en gemensam och känd vision identifieras behovet av insatser och vilka resurser som krävs, både personalmässiga och ekonomiska. För att lyckas med sin motivering och att övertyga politiker och ledning kan man genomföra inspirationsföreläsningar med egen personal och/eller externa experter. Olika sorters workshops där man i grupper jobbar med verksamhetsmässiga utmaningar och kopplingen till digitaliseringen som möjliggörare är en metodik som skapar delaktighet och förståelse. Utöver att skapa förståelse och engagemang behövs ett underlag som redovisar nyttoeffekter av olika sorter och en ekonomisk kalkyl, planering etc.

Samverkan

Direkt berörda förvaltningar och bolag etablerar ett samarbete. Samverkan och inriktning behöver sättas och etableras på ledningsnivå mellan t.ex. förvaltnings- och bolagschefer. Med denna grund och gemensamma vilja är det lättare att driva arbetet vidare. Genom att prioritera samverkan som något obligatoriskt i en kommun inkl. dess kommunala bolag blir det en naturlig självklarhet. Prioritering bör ske från kommunchefsnivå, dvs från högsta nivå.

Det är även viktigt att den kommunala IT-avdelningen förstår verksamheternas behov och släpper gamla fasta strukturer.

Hur lyckas man med att få till en god samverkan?

Samverkan handlar om flera delar, samverkan inom en förvaltning, mellan förvaltningar och kommunala bolag eller samverkan med externa organisationer och företag. Ett exempel på hur man lyckas med samverkan innebär att utgå från kommunens ledning, både tjänstemannamässigt och politiskt. Genom att sätta upp samverkan som en målsättning i "kommunkoncernen" kan en kommun aktivt jobba med frågan och skapa en samverkansstruktur inom olika målområden. Förvaltningar och bolag som berörs av samma målområden skapar en samverkansstruktur och planerar gemensamt för hur kommunens mål ska uppnås. En annan väg är att samverkan lyfts fram som en förväntad självklarhet i en kommun med syftet att samverkan ska bli en naturlig del i all verksamhet. Målet är att samverkan ska bli en del av kulturen. I exemplet ovan fick begreppet samverkan och tillsammans en framträdande plats i kommunens gemensamma planeringsdirektiv och alla förvaltnings- och bolagschefer fick uppdraget att samverka kring olika områden där vissa chefer ibland fick ett särskilt samordningsansvar.

Styrdokument

  • Gemensamt grepp kring prioriteringar och vilka frågor som är våra gemensamma.
  • Samordnade satsningar i staden, kommunen och regionen kring handlingsplaner som stödjer digitalisering.
  • Styrdokumenten för förskolan, grundskolan och gymnasiet har förändrats med en satt tidsplan.
  • Den nya dataskyddsförordningen måste tas med i förutsättningarna.

Hur fick vi en fungerande styrning?

Utan styrning vet vi inte om vi jobbar på rätt sätt eller om vi jobbar i riktning mot vår vision, det behövs en strategi som pekar ut hur vi ska nå visionen och som både stöttar och styr verksamheten i en kommun. Styrning inom det digitala området kan innebära att peka ut den digitala transformationen som den väg vi ska gå, att vi ska förändra gamla arbetssätt till förmån för nya arbetssätt som stöttas digitalt. Utan styrning i arbetet riskerar resan att ta längre tid eller helt missa målet. Styrning behöver finnas på olika nivåer, lokalt inom en enhet, inom en förvaltning, inom kommunen eller regionalt.

Exempel på styrning i en kommun är etablerandet av en kommungemensam handlingsplan/strategi inom digitalisering som beskriver möjligheter, målsättning och etapper med tidplan. Genom att identifiera olika områden som ska utvecklas och koppla aktiviteter till dessa skapas en röd tråd inom en kommun som respektive förvaltning kan jobba mot med sina lokala handlingsplaner. På motsvarande sätt kan man etablera en regional samverkansstruktur som gäller kommuner och region/landsting. Strukturen kan innehålla en styrgrupp med förvaltningschefer eller motsvarande och någon form av taktisk operativ grupp (motsvarande projektgrupp). I en regional samverkansstruktur tar man fram gemensamma målsättningar på en övergripande nivå samt styr gemensamma digitala projekt.

Organisation och tillåtande kultur

Drift- och supportorganisation

En grundbult man behöver verka för är en välutvecklad drift- och supportorganisation. Här handlar det om insikt att det kostar mer att upprätthålla en gammal IT-miljö som skapar mer problem än nytta. Inom en kommun kan man jobba med IT-råd eller liknande grupperingar med representanter för kommunens verksamheter, gemensamt kan man ställa krav på drift, support och infrastruktur. Det är viktigt med brobyggare/översättare mellan verksamheterna och IT. Att alla olika system “lirar” med varandra.

Tillåtande klimat för innovation och utveckling

En organisation och kultur som innehåller ett tillåtande klimat för innovation och utveckling är en nödvändighet. Förutom att ha modeller för exempelvis systemförvaltning för att ha en gemensam bild av vad som förvaltas, för vem och varför - samt vilka arbetsuppgifter som behöver utföras, så behövs också förutsättningar för att testa olika lösningar på ett behov/identifierat problem. Det finns exempel på kommuner som jobbar med utveckla innovativa lösningar för de utmaningar som man har inom sina verksamhetsområden. Metoderna utgår från användarens behov och upplevelser men lyfter också fram medarbetarnas och utförarnas perspektiv på utmaningarna.

Tydlig och bra dialog med politiken

Politikens roll på både kort och lång sikt måste klargöras. Planerade avstämningar tillsammans med verksamhetsmål. Uppdragsplaner och verksamhetsplaner är kända och tydliga, samt att de löpande revideras. Detta ger också en tydlig bild till brukare/medborgare och andra intressenter.

Infrastrukturarbetet

Detta ska ske i god dialog med IT kopplat till de olika verksamheternas behov, exempelvis genom pilotprojekt, planerad inköp, daglig IT-problem. Att vara med i problemlösningar kring utmaningen att få olika system “lirar” med varandra.

Här behövs också brobyggarna/översättarna mellan verksamheter och IT.

Hur fick vi en fungerade organisation och en tillåtande kultur?

Tydliga förväntningar och god timing mellan förvaltning och politik med gemensam målsättning. Gemensamma strategier för att hålla en likvärdig nivå mellan alla enheter/skolor, strategier som bygger på att våga pröva nya saker och utmana invanda normer. Gemensamt system för att följa upp det systematiska kvalitetsarbetet. Handlingsplaner som involverar hela styrkedjan -från barn/elev/ vårdnadshavare och vårdnadstagare. ITK-grupper bestående av personalkategorier som representera olika verksamhetsnivåer och chefsnivåer. Flera olika grupperingar som möts och jobbar fram olika förslag och idéer, allt från pedagogiska och praktiska tankar kopplat till utrustning, licenser, program m.m. Gott samarbete med IT avdelningen för att under de senaste året tagit ett gemensamt grepp utifrån den nya nationella digitaliseringsstrategin. Infrastrukturarbetet har också skett i god dialog med IT

Projekt/fall Ex från Sollentuna Gemensamma rutiner kring analys Analystrappa. Handlingsplan - Du är viktig till lärare - skolledning - förvaltningsledning - politik - Skolresan - IT-avdelning. En IKT-strategi utarbetades med Systematisk uppföljning av kommunens digitalisering och LÄNK till exempel på PiiS-matris från en skola. Ett gemensamt system för att följa upp det Systematiska kvalitetsarbetet har också arbetats fram, liksom ett Kvalitetsårshjul LÄNK.

Ledarskap

Ledarskap på olika nivåer och förändringsledning

I tider av snabb förändringstakt skapas nya möjligheter men också utmaningar för verksamheterna att hantera. För att lyckas behövs en ledning som förstår detta område och kan realisera det i planer och aktiviteter på olika nivåer; individ, grupp och organisation. Förändringsledning behövs således på alla nivåer från strategisk förändringsledning i visions- och målarbetet samt strategisk prioritering till operativ förändringsledning i samband med implementering Ledarskapet inkluderar alla nivåer inklusive förvaltningschefer och ledningsgrupper. Berörda förvaltningschefer behöver verka för en vision för digitaliseringsarbetet och kommunicera vad som är viktigt och vart vi ska i vår digitala resa.

  • Ta gemensamt fram en målbild för hur kommunen vill uppfattas, den värdegrund som vi verkar utifrån. 
  • Det krävs en samsyn mellan politik och förvaltningsledning kring målbilden och få med digitaliseringens betydelse i hela styrkedjan. 
  • Kom överens om förändringsmotivet till varför behöver vi förändra vårt sätt att arbeta och organisera oss. En drivkraft är känslan att samhällsutvecklingen är snabb och lättrörlig och något vi alla vill och behöver vara en del av. Samhället är ju vi alla och skolan måste kunna erbjuda en utbildning i samklang med sin samtid. 
  • För att jobba mot visionen behöver man satsa ekonomiskt både med riktade pengamedel och uppdragsbaserad tid, utan att avkastningen är helt given. 
  • Politiker som är modiga och engagerade har en avgörande roll när det gäller att styra digitaliseringen. Här kan man bidra genom att förmedla möjligheter och omvärldsfakta till politikerna. 
  • Bryt ner målbilden till verksamheternas nivå och utgå från fakta och kommande förändringar i styrdokument. Undvik antaganden och lita mer på analyser utifrån befintlig data samt forskning. Se till att kedjan av tillit finns med på denna nivå. Förvaltning och politik finns bakom de satsningar man gör. Bra när krav ställs på verksamheten. 
  • Återkom ständigt till målbilden och se om den behöver revideras, dvs gör lagom lång tidshorisont i målbilden. 
  • Kommunicera på alla nivåer inklusive slutanvändare om vad som pågår, beslut som tas eller förändringar som kommer att ske. 
  • Följ upp resultat och revidera handlingsplaner för att nå målbilder. 
  • Genom ett tydligt ledarskap ges möjlighet att förmedla tydliga och höga förväntningar på att satsningarna ska leda till att höja kvalitet och resultat. 
  • Ledarskapet kan användas för att skapa ett tillåtande ledarskapsklimat där det är okej att testa och prova utan krav på allt för lång startsträcka med heltäckande studier. Att våga för att lyckas och/eller lära av gjorda fel för att komma vidare. Här är det viktigt att ledningen är delaktiga och vill utveckla och förändra genom digitalisering. 

Hur fick vi ett fungerande ledarskap?

Kommunikationen mellan olika nivåer har stor betydelse. Förvaltningschef behöver arbeta för att skapa förutsättningar för ledare att leda verksamheten, skapa ett gott samarbetsklimat, samt regelbunden uppföljning av resultaten och utvärdering. Ledarskap på verksamhetsnivå präglar viljan och förmågan att ta ett pedagogiskt ledarskap med fokus på uppdraget. Utmärkande är också ett dynamiskt samarbete, att personal involveras i och tar ett gemensamt ansvar för helheten när det gäller verksamheten i kommunen. Omvärldsbevaka tillsammans och ha prestigelösa diskussioner som får flöda fritt utan revirtänk. Det skapar tillit och en känsla av att man gör förändringsresan tillsammans. Gör man detta viktiga steg så finns förtroendekapitalet att vila i om/när det uppstår utmaningar att hantera. Se till att fira framgångar och fira tilliten! Lyft fram medarbetares och slutanvändares upplevelser av framgång! I Umeå har detta gjorts vid ett flertal tillfällen och på olika sätt, vid såväl interna fortbildningsdagar, via hemsidor och bloggar.

Arbetsprocesser

IT-ambassadörer (eller superanvändare, metodstödjare)

Dessa personer finns ute i verksamheterna. En effektiv väg framåt är att personer i verksamheten får möjlighet att bli lokala experter, inspiratörer, superanvändare eller ambassadörer. För att lyckas med detta krävs insikt om att personerna behöver rätt förutsättningar i form av tid, utbildning, nätverk. Deras roll i organisationen behöver kommuniceras och bli känd. Personerna blir nyckelpersoner i arbetet med användning och införande av digitala verktyg/tjänster/system. Här behöver man placera rollen i ett sammanhang, i kommunens digitala organisation för att på så vis bekräfta behov och roll. Beslut krävs att personerna ska ha den aktuella rollen och att viss procent av tjänsten viks för det digitala arbetet. Eftersom medarbetare ibland byter arbetsplats eller arbetsgivare gäller det att säkerställa kontinuiteten och ersättare.

Pedagogiskt erfarenhetsutbyte, kunskapsbildning och professionsutveckling för personal, såväl internt som externt

En tydlig idé om att ju mer man delar med sig, desto mer får man tillbaka behöver förankras. Denna strategi bör vara uttalad på alla nivåer. Inte minst för att forskningen kring STL visar att goda elevresultat bland annat kan kopplas till hög kompetens hos kommunens lärare men också genom användandet av IKT. Att vara transparent är en förutsättning för att utvecklas och att man använder sig av olika arenor för detta. Sollentuna kommun var tidigt ute med IKT- inspiratörer, redan 2009. Kommunens IKT- utvecklare organiserade ett forum där samtliga skolor bidrog med representanter. Detta var det pedagogiska startskottet till den utveckling som kom att ske inom kommunen. Många av de personer som deltog i detta forum är idag kvar inom kommunen och har på olika sätt bidragit till den fantastiska utveckling som har skett.

Parasoll - LUC (lokala utvecklingscenter)

Det är viktigt att sprida goda exempel, och aktivt att arbeta med att lyfta varandra. Detta är det många kommuner som vet och anammar. 2010 presenterades i Sollentuna en webbaserad plattform, Parasoll. Syftet var att utveckla ett forum där kommunens lärare, genom filmade intervjuer, diskuterar pedagogik och visar upp goda exempel. Kopplat till Parasoll fanns även sociala medier, vilka bidrog till möjligheten för lärare att direkt dela sina erfarenheter kopplat till pedagogik och Parasoll. Genom Parasoll fick kommunen syn på duktiga och inspirerande lärare som var beredda att dela med sig av sina goda kunskaper. Många lärares goda arbete kring IKT har tack vare Parasoll synliggjorts och uppskattats.

Initiativet med Parasoll har nu övergått till det gemensamma forumet för att utveckla undervisningen i alla skolans ämnen samt de olika verksamhetsformerna förskola, fritidshem och förskoleklass samt grundsärskola och specialundervisning, kallat LUC (LÄNK till ppt om LUC)

Lärplattform för digitalisering av den pedagogiska processen i förskola och grundskola

Under våren 2015 genomfördes möten med olika referensgrupper för att ta fram underlag inför upphandlingsprocessen av gemensam skolplattform för de kommunala förskolorna och skolorna i Sollentuna. Användargrupper definierades:

  • Pedagoger
  • Elever
  • Vårdnadshavare
  • Skolledare
  • Administratörer på skolor och på BUK

Målområden utsågs:

  • Kommunikation
  • Följa barns/elevers närvaro och frånvaro
  • Planera undervisningen
  • Dokumentera bedömningar

Upphandling genomfördes enligt konstens alla regler. LÄNK till tidplan för upphandling

Pedagoger, skolledare och administratörer från alla nivåer genomförde tester av finalisterna i upphandlingen och en vinnare utsågs och ny plan togs fram för införandefasen med två enheter som piloter för att testa eventuella fallgropar och slutligen, något försenat, genomfördes införandet på samtliga enheter. LÄNK till plan för Pilot och införande.

En implementerad förvaltningsorganisation som stöttar alla olika roller i skolplattformen samt lösning av några kvarstående tekniska problem där de olika systemen inte lirar på alla enheter är fortfarande en utmaning.

Processer

Processorienterat arbetssätt i förändrings- och utvecklingsarbetet inom vård- och omsorgsverksamheten behöver definieras. Beskrivna och beslutade processer för välfärdsområdet ligger som grund och har ett antal prioriterade scenarier och är en förutsättning för den kommande digitaliseringen. I scenarierna kan t ex behoven av mobilitet och mobila lösningar identifierats. Säkerhetsklassning genomförs av den information som hanteras i scenarierna. Processorienteringen kan också vara en grund för att simulera disruptiva utvecklingsinsatser.

IT-strategier

Att i inledningsskedet ta fram IT-strategier för förskola-grundskola och gymnasiet gav tydligare styrning kring strukturer och riktlinjer. Det fanns verksamhetsutvecklare för förskola och grundskola som driver/ jobbar med de pedagogiska frågorna tillsammans med rektorer, men även med aktiva insatser ute i verksamheten. En IKT-strategi utarbetades med Systematisk uppföljning av kommunens digitalisering via matriser och resultatdialoger. LÄNK till PiiS-matris från en skola.

Styrsnurran.jpg

Systematiskt kvalitetsarbete

Ett gemensamt system för att följa upp det systematiska kvalitetsarbetet är en rutin som bör arbetats fram, liksom ett kvalitetsårshjul. Inga resultat ska efterfrågas centralt som inte följs upp och återkopplas. LÄNK till underlag för det systematiska kvalitetsarbetet i skolan.

Hur fick vi tydliga arbetsprocesser?

Ett aktivt samarbete mellan förvaltning och skolledare kring adekvata avstämningar, kopplat till SKL:S definition av framgångsrika skolkommuner, har varit grunden till det årshjul som fastställts. Utbildning kring analys har genomförts, också kopplad till SKL och utbildning kring uppföljning och analys som erbjudits. Styrsnurran har introducerats till skolledarna som ett verktyg i arbetet. Ett gemensamt digitalt verktyg med mallar för verksamhetsplan, verksamhetsberättelse, planering och uppföljning samt olika uppföljningsrapporter för avstämningar utifrån årshjulet har också varit en viktig faktor. Detta har lett till att kvalitets- och resultatdialoger blivit en del av både förvaltningens arbete tillsammans med skolledningarna liksom motsvarande dialoger inom skolorna med lärarna. Utfallet har blivit en ökad likvärdighet och fokus på att insatta åtgärder leder till förväntat resultat.