Skillnad mellan versioner av "Systematiskt arbete"

Från Mittköping
Hoppa till:navigering, sök
(Samverkan: Hur får man till en god samverkanskultur?)
(Hur fick vi en fungerande styrning?)
Rad 77: Rad 77:
  
 
==== Hur fick vi en fungerande styrning? ====
 
==== Hur fick vi en fungerande styrning? ====
Inledningsstext...
+
Utan styrning vet vi inte om vi jobbar på rätt sätt eller om vi jobbar i riktning mot vår vision, det behövs en strategi som pekar ut hur vi ska nå visionen och som både stöttar och styr verksamheten i en kommun. Styrning inom det digitala området kan innebära att peka ut den digitala transformationen som den väg vi ska gå, att vi ska förändra gamla arbetssätt till förmån för nya arbetssätt som stöttas digitalt. Utan styrning i arbetet riskerar resan att ta längre tid eller helt missa målet.  Styrning behöver finnas på olika nivåer, lokalt inom en enhet, inom en förvaltning, inom kommunen eller regionalt.
  
Projekt/fall från utbildning resp. hälsa
+
Exempel på styrning i en kommun är etablerandet av en kommungemensam handlingsplan/strategi inom digitalisering som beskriver möjligheter, målsättning och etapper med tidplan. Genom att identifiera olika områden som ska utvecklas och koppla aktiviteter till dessa skapas en röd tråd inom en kommun som respektive förvaltning kan jobba mot med sina lokala handlingsplaner. På motsvarande sätt kan man etablera en regional samverkansstruktur som gäller kommuner och region/landsting. Strukturen kan innehålla en styrgrupp med förvaltningschefer eller motsvarande och någon form av taktisk operativ grupp (motsvarande projektgrupp). I en regional samverkansstruktur tar man fram gemensamma målsättningar på en övergripande nivå samt styr gemensamma digitala projekt.
  
 
=== Organisation och tillåtande kultur (Ingemar) ===
 
=== Organisation och tillåtande kultur (Ingemar) ===

Versionen från 13 maj 2017 kl. 11.46

10 (1).jpg

Innehåll

Inledning

HÄR KAN VI LÄGGA EXEMPEL PÅ ÅRSHJUL FRÅN RESPEKTIVE VERKSAMHET. (2 TOTALT)

SKA-årshjul.png

Inom såväl utbildningssektorn som vård och hälsa ökar trycket på att erhålla verklig nytta av de digitala satsningar som görs inom dessa områden.

Att erhålla en systematik i digitaliseringsarbetet handlar om att strukturerat arbeta utifrån de fyra sedvanliga perspektiven planering, genomförande, uppföljning och åtgärder.

Att planera olika tekniksatsningar är viktigt, men också komplext då en rad olika faktorer påverkar processen. För en ändamålsenlig digitalisering krävs att bland annat regelverk, politiska mål, budget, organisation, infrastruktur och kompetens beaktas. För att systematiskt arbeta med planering av teknikimplementering kan olika så kallade nyttorealiseringsmodeller appliceras. I boken Att leda digital transformation rekommenderas även att organisationens teknikmognad noga utreds så att tekniksatsningarna anpassas efter förutsättningarna. Exempelvis betonas vikten av att alla i organisationen är ”med på resan” och att digitaliseringen är förankrad hos ledande chefer. Redan från början bör man veta vilka effekter som ska uppnås och vilka mätmetoder som kan påvisa dessa resultat. Riskanalyser bör även genomföras, ett vanligt problem är att olika IT-system inte är kompatibla med varandra eller att tekniken helt enkelt inte fungera optimalt. I ovan nämnda bok understryks också att beslut måste baseras på fakta och att planeringen både bör utgå från både ett kort och ett långt perspektiv. Att upprätta strategier och handlingsplaner för digitaliseringen kan vara klokt, men det finns också exempel på att dessa, beroende på områdets karaktär, fort blir inaktuella. Eller bara intressanta för en begränsad mängd nyckelpersoner i organisationen.

Att genomföra digitaliseringen är också flerdimensionellt. Förutom att organisationen och användarna måste vara ”beredda” genom att initiativtagarna (chefer och medarbetare som arbetar med teknikimplementering) planerat satsningarna på ett klokt vis, krävs mycket samverkan med leverantörerna. All teknik måste upphandlas och för att erhålla det som önskas måste kommunernas beställarkompetens vara mycket hög. Bra skrivna avtal borgar för en bra leverans. Ofta krävs även skriftliga rutiner och kartlagda processer samt information till användarna. Support och kontrollsystem är också väsentligt för en optimal operativ drift. Information måste nå alla berörda och denna hantering kan inte underskattas.  I refererad bok dryftas att förändringsarbete tar tid och för att hålla moralen uppe och vinna över de som tvivlar, krävs att det redan tidigt går att uppvisa vinster med förändringen.

Att följa upp digitaliseringen kräver att satsningens kritiska områden identifieras samt att man redan från början var tydlig med vilka effekter som skulle uppnås. Inom den kommunala världen finns det många verktyg för uppföljning och sannolikt går det utmärkt att använda egenkontroll, internkontroll, avvikelsehantering, nyckeltal och målstyrning för att dokumentera digitaliseringens framfart och resultat. Detta borde framgent vara lika självklart som att redovisa statistik inom ekonomi och HR. På sikt kommer gissningsvis teknikrelaterade nyckeltal att öka i Öppna jämförelser och i dylika forum som SKL och Socialstyrelsens ansvarar för.

Utifrån uppföljningen kan olika slutsatser dras och vid behov behöver åtgärder vidtas.  Fel och avvikelser kan bero på en mängd orsaker, exempelvis

  • bristande planering och förberedelser
  • undermåliga rutiner
  • låg kvalitet på tekniken/produkterna
  • personalens förhållningssätt och attityder
  • kundernas förväntningar
  • bristande information
  • ej anpassad organisation
  • bristande styrning och ledning
  • dåliga avtal
  • undermålig infrastruktur
  • etc

Analysen bakom en avvikelse är viktig, då det ibland är symptomen och inte bakomliggande orsaker som blir föremål för utvecklingsarbete. Uppföljningsarbetet kan eventuellt följa den traditionella styrstrukturen, det vill säga att omfattande rapportering och analys sker tre gånger per år. För mycket uppföljning kan hämma driften och det operativa arbetet.

Målbild (Mimmi)

Politisk nivå

En förståelse för området på politisk nivå med satta mål och visioner, både på kommunövergripande nivå och på nämndsnivå måste finnas. Här är det viktigt att identifiera berörda parter inom kommunen, både för helheten och lokalt inom den egna förvaltningen. Med hjälp av föredrag, fokusgrupper och presentationer behöver man förmedla en bild av omvärlden och vart vi och den är på väg. Genom att integrera digitaliseringen i kommunens verksamhetsplanering, planer etc. drivs arbetet på. Prioriteringar i vilken ordning kopplat till styrdokument t ex skollag, läroplan, hälso- och sjukvårdslag, egna verksamhetsmål och politiska mål måste beslutas. Politikens roll på både kort och lång sikt måste klargöras.

Tydliga förväntningar

Medborgare har generellt sett höga förväntningar på att offentlig verksamhet ska tillhandahålla digitala tjänster.

Tydliga förväntningar och god timing mellan förvaltning och politik med gemensam målsättning om införande av 1:1 satsning i grundskolan är grundläggande. En treårsplan kan behöva tas fram och med en klar tanke med vad digitaliseringen ska leda till där resultatförbättring är ledstjärna. Uppföljning behöver genomföras löpande för att tydliggöra om arbetet leder till ökade resultat. Att bara införa digitala verktyg i te x skolarbetet leder inte automatiskt till ökade resultat. Metodiken behöver förändras med en genomtänkt inlärningsstrategi som tex Skriva sig till lärande STL.

Gemensamma rutiner kring analys med en Analystrappa och gemensamma strategier för att hålla en likvärdig nivå mellan alla skolor kan behövas, i vissa fall har centralt placerade skolutvecklare i samarbete med rektorerna spelat en avgörande roll. Handlingsplaner som involverar hela styrkedjan kan leda till utveckling - från barn/elev och vårdnadshavare Du är viktig till lärare - skolledning - förvaltningsledning - politik - Skolresan - IT-avdelning.

Hur fick vi en gemensam målbild?

Inledningsstext...

Projekt/fall från utbildning resp. hälsa

Styrning (Thomas)

Öronmärkta resurser

För digitala satsningar kan öronmärkta pengar/resurser från både kommun och stat behövas. Möjligheten att få ett ekonomiskt utrymme eller tid för utveckling underlättas med en gemensam vision och målsättning inom digitaliseringen.

Att det i tjänster avsätts/markeras tid för utvecklingsarbete både löpande och i riktade projekt.

I denna fas är det viktigt att hitta eldsjälar som brinner för frågan. De är ovärderliga resurser i ett initialskede. Med tiden måste fler engagera sig och det behövs även strukturer som är hållbara över tid, d.v.s. inte enbart punktinsatser.

Hur lyckas man med öronmärkta resurser?

Hur lyckas man med att få till öronmärkta resurser? Här handlar det om att kunna påvisa målsättning, syfte, effekt och lyfta fram annan motivering. Ofta handlar den här fasen om en politiskt prioritering och/eller en prioritering på ledningsnivå inom en förvaltning. Med utgångspunkt i en gemensam och känd vision identifieras behovet av insatser och vilka resurser som krävs, både personalmässiga och ekonomiska. För att lyckas med sin motivering och att övertyga politiker och ledning kan man genomföra inspirationsföreläsningar med egen personal och/eller externa experter. Olika sorters workshops där man i grupper jobbar med verksamhetsmässiga utmaningar och kopplingen till digitaliseringen som möjliggörare är en metodik som skapar delaktighet och förståelse. Utöver att skapa förståelse och engagemang behövs ett underlag som redovisar nyttoeffekter av olika sorter och en ekonomisk kalkyl, planering etc.

Samverkan

Direkt berörda förvaltningar och bolag etablerar ett samarbete. Samverkan och inriktning behöver sättas och etableras på ledningsnivå mellan t.ex. förvaltnings- och bolagschefer. Med denna grund och gemensamma vilja är det lättare att driva arbetet vidare. Genom att prioritera samverkan som något obligatoriskt i en kommun inkl. dess kommunala bolag blir det en naturlig självklarhet. Prioritering bör ske från kommunchefsnivå, dvs från högsta nivå.

Det är även viktigt att den kommunala IT-avdelningen förstår verksamheternas behov och släpper gamla fasta strukturer.

Hur lyckas man med att få till en god samverkan?

Samverkan handlar om flera delar, samverkan inom en förvaltning, mellan förvaltningar och kommunala bolag eller samverkan med externa organisationer och företag. Ett exempel på hur man lyckas med samverkan innebär att utgå från kommunens ledning, både tjänstemannamässigt och politiskt. Genom att sätta upp samverkan som en målsättning i "kommunkoncernen" kan en kommun aktivt jobba med frågan och skapa en samverkansstruktur inom olika målområden. Förvaltningar och bolag som berörs av samma målområden skapar en samverkansstruktur och planerar gemensamt för hur kommunens mål ska uppnås. En annan väg är att samverkan lyfts fram som en förväntad självklarhet i en kommun med syftet att samverkan ska bli en naturlig del i all verksamhet. Målet är att samverkan ska bli en del av kulturen. I exemplet ovan fick begreppet samverkan och tillsammans en framträdande plats i kommunens gemensamma planeringsdirektiv och alla förvaltnings- och bolagschefer fick uppdraget att samverka kring olika områden där vissa chefer ibland fick ett särskilt samordningsansvar.

Styrdokument

Gemensamt grepp kring prioriteringar och vilka frågor som är våra gemensamma.

Samordnade satsningar i staden, kommunen och regionen kring handlingsplaner som stödjer digitalisering.

Styrdokumenten för förskolan, grundskolan och gymnasiet har förändrats med en satt tidsplan.

Den nya dataskyddsförordningen måste tas med i förutsättningarna.

Hur fick vi en fungerande styrning?

Utan styrning vet vi inte om vi jobbar på rätt sätt eller om vi jobbar i riktning mot vår vision, det behövs en strategi som pekar ut hur vi ska nå visionen och som både stöttar och styr verksamheten i en kommun. Styrning inom det digitala området kan innebära att peka ut den digitala transformationen som den väg vi ska gå, att vi ska förändra gamla arbetssätt till förmån för nya arbetssätt som stöttas digitalt. Utan styrning i arbetet riskerar resan att ta längre tid eller helt missa målet. Styrning behöver finnas på olika nivåer, lokalt inom en enhet, inom en förvaltning, inom kommunen eller regionalt.

Exempel på styrning i en kommun är etablerandet av en kommungemensam handlingsplan/strategi inom digitalisering som beskriver möjligheter, målsättning och etapper med tidplan. Genom att identifiera olika områden som ska utvecklas och koppla aktiviteter till dessa skapas en röd tråd inom en kommun som respektive förvaltning kan jobba mot med sina lokala handlingsplaner. På motsvarande sätt kan man etablera en regional samverkansstruktur som gäller kommuner och region/landsting. Strukturen kan innehålla en styrgrupp med förvaltningschefer eller motsvarande och någon form av taktisk operativ grupp (motsvarande projektgrupp). I en regional samverkansstruktur tar man fram gemensamma målsättningar på en övergripande nivå samt styr gemensamma digitala projekt.

Organisation och tillåtande kultur (Ingemar)

Drift- och supportorganisation

En grundbult man behöver verka för är en välutvecklad drift- och supportorganisation. Här handlar det om insikt att det kostar mer att upprätthålla en gammal IT-miljö som skapar mer problem än nytta. Inom en kommun kan man jobba med IT-råd eller liknande grupperingar med representanter för kommunens verksamheter, gemensamt kan man ställa krav på drift, support och infrastruktur. Det är viktigt med brobyggare/översättare mellan verksamheterna och IT. Att alla olika system “lirar” med varandra.

Tillåtande klimat för innovation och utveckling

En organisation och kultur som innehåller ett tillåtande klimat för innovation och utveckling är en nödvändighet. Förutom att ha modeller för exempelvis systemförvaltning för att

ha en gemensam bild av vad som förvaltas, för vem och varför - samt vilka arbetsuppgifter som behöver utföras, så behövs också förutsättningar för att testa olika lösningar på ett behov/identifierat problem. Det finns exempel på kommuner som jobbar med utveckla innovativa lösningar för de utmaningar som man har inom sina verksamhetsområden. Metoderna utgår från användarens behov och upplevelser men lyfter också fram medarbetarnas och utförarnas perspektiv på utmaningarna.

Tydlig och bra dialog med politiken

Politikens roll på både kort och lång sikt måste klargöras. Planerade avstämningar tillsammans med verksamhetsmål. Uppdragsplaner och verksamhetsplaner är kända och tydliga, samt att de löpande revideras. Detta ger också en tydlig bild till brukare/medborgare och andra intressenter.

Infrastrukturarbetet

Detta bör ske i god dialog med IT kopplat till de olika verksamheternas behov, exempelvis genom pilotprojekt, planerad inköp, daglig IT-problem. Att vara med i problemlösningar kring utmaningen att få olika system “lirar” med varandra.

Här behövs också brobyggarna/översättarna mellan verksamheter och IT

Hur fick vi en fungerade organisation och en tillåtande kultur?

Inledningsstext...

Projekt/fall från utbildning resp. hälsa

Ex. "KDL"

Ledarskap (Katarina)

Ledarskap på olika nivåer

Ledarskapet inkluderar alla nivåer inklusive förvaltningschefer och ledningsgrupper. Berörda förvaltningschefer behöver verka för en vision för digitaliseringsarbetet och kommunicera vad som är viktigt och vart vi ska i vår digitala resa.

  • Det krävs en samsyn inom området och få med digitaliseringens betydelse i hela styrkedjan.
  • För att jobba mot visionen behöver man satsa ekonomiskt både med riktade pengamedel och uppdragsbaserad tid, utan att avkastningen är helt given.
  • Politiker som är modiga och engagerade har en avgörande roll när det gäller att styra digitaliseringen. Här kan man bidra genom att förmedla möjligheter och omvärldsfakta till politikerna.
  • Genom ett tydligt ledarskap ges möjlighet att förmedla tydliga och höga förväntningar på att satsningarna ska leda till att höja kvalitet och resultat.
  • Ledarskapet kan användas för att skapa ett tillåtande ledarskapsklimat där det är okej att testa och prova utan krav på allt för lång startsträcka med heltäckande studier. Att våga för att lyckas och/eller lära av gjorda fel för att komma vidare. Här är det viktigt att ledningen är delaktiga och vill utveckla och förändra genom digitalisering.

Förändringsledning

Förändringsledning finns på alla nivåer från strategisk förändringsledning i visions och målarbetet samt strategisk prioritering till operativ förändringsledning i samband med implementering.

Hur fick vi ett fungerande ledarskap?

Inledningsstext...

Projekt/fall från utbildning resp. hälsa

Arbetsprocesser (Mimmi)

IT-ambassadörer (eller superanvändare, metodstödjare)

Dessa personer finns ute i verksamheterna. En effektiv väg framåt är att personer i verksamheten får möjlighet att bli lokala experter, inspiratörer, superanvändare eller ambassadörer. För att lyckas med detta krävs insikt om att personerna behöver rätt förutsättningar i form av tid, utbildning, nätverk. Deras roll i organisationen behöver kommuniceras och bli känd. Personerna blir nyckelpersoner i arbetet med användning och införande av digitala verktyg/tjänster/system. Här behöver man placera rollen i ett sammanhang, i kommunens digitala organisation för att på så vis bekräfta behov och roll. Beslut krävs att personerna ska ha den aktuella rollen och att viss procent av tjänsten viks för det digitala arbetet. Eftersom medarbetare ibland byter arbetsplats eller arbetsgivare gäller det att säkerställa kontinuiteten och ersättare.

Lärplattform för digitalisering av den pedagogiska processen i förskola och grundskola

Under våren 2015 genomfördes möten med olika referensgrupper för att ta fram underlag inför upphandlingsprocessen av gemensam skolplattform för de kommunala förskolorna och skolorna i Sollentuna. Användargrupper definierades:

  • Pedagoger
  • Elever
  • Vårdnadshavare
  • Skolledare
  • Administratörer på skolor och på BUK

Målområden utsågs:

  • Kommunikation
  • Följa barns/elevers närvaro och frånvaro
  • Planera undervisningen
  • Dokumentera bedömningar

Upphandling genomfördes enligt konstens alla regler

LÄNK till tidplan för upphandling

Pedagoger, skolledare och administratörer från alla nivåer genomförde tester av finalisterna i upphandlingen och en vinnare utsågs.

Ny plan togs fram för införandefasen med två enheter som piloter för att testa eventuella fallgropar och slutligen, något försenat, genomfördes införandet på samtliga enheter.

LÄNK till plan för Pilot och införande

En implementerad förvaltningsorganisation som stöttar alla olika roller i lärplattformen samt lösning av några kvarstående tekniska problem där de olika systemen inte lirar på alla enheter är fortfarande en utmaning.

Processer

Processorienterat arbetssätt i förändrings- och utvecklingsarbetet inom vård- och omsorgsverksamheten.

Beskrivna och beslutade processer för välfärdsområdet ligger som grund för har ett antal prioriterade scenarier. I scenarierna kan t ex behoven av mobilitet och mobila lösningar identifierats. Säkerhetsklassning genomförs av den information som hanteras i scenarierna.

Processorienteringen kan också vara en grund för att simulera disruptiva utvecklingsinsatser.

IT-strategier

Att i inledningsskedet ta fram IT-strategier för förskola-grundskola och gymnasiet gav tydligare styrning kring strukturer och riktlinjer. Det fanns verksamhetsutvecklare för förskola och grundskola som driver/ jobbar med de pedagogiska frågorna tillsammans med rektorer, men även med aktiva insatser ute i verksamheten. En IKT-strategi utarbetades med Systematisk uppföljning av kommunens digitalisering och Exempel på PiiS-matris från en skola.

Systematiskt kvalitetsarbete

Ett gemensamt system för att följa upp det Systematiska kvalitetsarbetet har arbetats fram, liksom ett Kvalitetsårshjul. Inga resultat ska efterfrågas centralt som inte följs upp och återkopplas.

Hur fick vi tydliga arbetsprocesser?

Inledningsstext...

Projekt/fall från utbildning resp. hälsa

-----------------------------------------------------

Det första vi lade in i Wikin: (SOM VI KAN TA BORT INNAN TISDAG)

Konkretisera hur vi har sett till att få med de olika nivåerna i styrkedjan.

Var konkreta med exempel kring hur vi genomfört (dokument) olika delar

Rangordna slutligen vad som varit viktigast för att hamna där vi är idag.

Arbete pågår och ny struktur kommer att ersätta nedanstående.

SJÄLVKLARHETER - UTBILDNING

  • Tydlig och bra dialog med politiken. Modiga politiker. Man har vågat göra en ekonomisk satsning utan säker avkastning. Infrastrukturarbetet har skett i god dialog med IT. Jobbat mycket i pilotprojekt. Gemensamma kompetensutvecklingsinsatser. Det kommer sig av samarbetsdialogen mellan politiker och förvaltning. Genom att göra resan tillsammans skapas en gemensam förförståelse. Detta är bara ett av flera områden vi samarbetar kring. Det sker en kontinuerlig återrapportering som leder till att alla kan följa processen och se utvecklingsstegen.
  • Tydliga förväntningar och god timing mellan förvaltning och politik med gemensam målsättning om införande av 1:1 satsning . En klar tanke med vad digitaliseringen skulle leda till. En klar tanke för resultatförbättring. Gemensamma strategier för att hålla en likvärdig nivå mellan alla skolor. Gemensamt system för att följa upp det systematiska kvalitetsarbetet. Hela styrkedjan med -från barn/elev till lärare - skolledning - förvaltningsledning - politik - IT-avdelning
  • fsk till gy. Beslut om 1:1 utifrån konkurrenssituationen. Fanns ingen pedagogisk plan men en infrastrukturplan. Nära samarbete med IT avd. Det ger goda förutsättningar. Politikerna litar på tjänstemännen. IT-strategier för förskola-grundskola och gymnasiet ger tydligare styrning kring strukturer och riktlinjer. Finns två verksamhetsutvecklare för förskola och grundskola som driver/ jobbar med de pedagogiska frågorna tillsammans med rektorer, men även med aktiva insatser ute i verksamheten. På gymnasiet finns en IT-grupp bestående av pedagoger som representera de olika programmen, en rektor, en admchef och skolans IT-tekniker. Finns flera grupperingar som möts och jobbar fram olika förslag och idéer, allt från pedagogiska tankar kopplat till utrustning, licenser, program m.m.
  • Tidiga med digitalisering 1:1 redan 2010 på gy. Tydlig vilja från politiken. Efter det har grundskolan kommit med. Lärplattform för att digitalisera den pedagogiska processen. Förvaltningschefen hade en vision där digitaliseringen var bärande. KDL (Kompetenscenter för Digitalt Lärande) resurs för rektorer och lärare. Möjliggör likvärdighet mellan olika skolor. Ger även support. Alla utgör de tyngsta förvaltningarna i sina respektive kommuner. Vi har tusentals användare i våra system kontinuerligt vilket kräver ett nära samarbete med IT avdelningarna (stödfunktion). Fanns en samsyn mellan politiker och verksamheter rörande behovet. För skolan handlar digitalisering mycket om kvalitet och mindre om effektivisering.
  • Bra grundstruktur för den tidigare efterfrågan. Gott samarbete med IT avdelningen. Har det senaste året tagit ett gemensamt grepp utifrån den nya nationella digitaliseringsstrategin. Brottas med att å ena sidan få infrastrukturen på plats och å andra sidan kompetensutveckling av personalen. Har haft ett jättejobb med att lägga upp strukturerna och få en utvecklingskedja i arbetet. Nano-learning = säkerhetsutbildning  - skapa utbildningar i G-suite för att hitta nya former för kompetensutveckling på 3 nivåer - Förvaltning/enhet/individ. Vi måste hitta nya vägar för att kompetensutveckla medarbetare och elever.

SJÄLVKLARHETER - HÄLSA OCH OMSORG

  • Arbetsprocesser -
    • IT-ambassadörer (eller superanvändare, metodstödjare) i verksamheten inom socialtjänsten. En effektiv väg framåt är att personer i verksamheten får möjlighet att bli lokala experter, inspiratörer, superanvändare eller ambassadörer. För att lyckas med detta krävs insikt om att personerna behöver rätt förutsättningar i form av tid, utbildning, nätverk. Deras roll i organisationen behöver kommuniceras och bli känd. Personerna blir nyckelpersoner i arbetet med användning och införande av digitala verktyg/tjänster/system. Här behöver man placera rollen i ett sammanhang, i kommunens digitala organisation för att på så vis bekräfta behov och roll. Beslut krävs att personerna ska ha den aktuella rollen och att viss procent av tjänsten viks för det digitala arbetet. Eftersom medarbetare ibland byter arbetsplats eller arbetsgivare gäller det att säkerställa kontinuiteten och ersättare.
  • Målbild -
    • En förståelse för området på politisk nivå med satta mål och visioner, både på kommunövergripande nivå och på nämndsnivå. Här är det viktigt att identifiera berörda parter inom kommunen, både för helheten och lokalt inom den egna förvaltningen. Med hjälp av föredrag och presentationer behöver man förmedla en bild av omvärlden och vart vi och den är på väg. Genom att integrera digitaliseringen i kommunens verksamhetsplanering, planer etc. drivs arbetet på.
  • Styrning -
    • Öronmärkta medel för digitala satsningar från både kommun och stat. Möjligheten att få ett ekonomiskt utrymme underlättas med en gemensam vision och målsättning inom digitaliseringen.
    • Samverkan mellan direkt berörda förvaltningar och bolag. Samverkan och inriktning behöver sättas och etableras på ledningsnivå mellan t.ex. förvaltnings- och bolagschefer. Med denna grund och gemensamma vilja är det lättare att driva arbetet vidare.
  • Organisation och kultur -
    • En grundbult man behöver verka för är enVälutvecklad drift- och supportorganisation.
    • En organisation och kultur som innehåller ett tillåtande klimat för innovation och utveckling är en nödvändighet.
  • Ledarskap -
    • Ledarskapet inkluderar alla nivåer inklusive förvaltningschefer och ledningsgrupper. Berörda förvaltningschefer behöver verka för en vision för digitaliseringsarbetet och kommunicera vad som är viktigt och vart vi ska i vår digitala resa.
    • Det krävs en samsyn inom området och få med digitaliseringens betydelse i hela styrkedjan.
    • För att jobba mot visionen behöver man satsa ekonomiskt utan att avkastningen är helt given.
    • Politiker som är modiga och engagerade har en avgörande roll när det gäller att styra digitaliseringen. Här kan man bidra genom att förmedla möjligheter och omvärldsfakta till politikerna.
    • Genom ett tydligt ledarskap ges möjlighet att förmedla tydliga och höga förväntningar på att satsningarna ska leda till att höja kvalitet och resultat.
    • Ledarskapet kan användas för att skapa ett tillåtande ledarskapsklimat där det är okej att testa och prova utan krav på allt för lång startsträcka med heltäckande studier. Här är det viktigt att ledningen är delaktiga och vill utveckla och förändra genom digitalisering.

Gemensamt:

  • Hela styrkedjan med -från barn/elev till lärare - skolledning - förvaltningsledning - politik - IT-avdelning
  • Tydliga och höga förväntningar på att satsningarna ska leda till att höja kvalitet och resultat
  • Gemensamma strategier
  • Tydlig målbild
  • Dialog med politiker och ledning
  • Konsekvens och uthållighet
  • Tydlighet i målformuleringar kan vara svårt
  • Vad mäter vi och varför?
  • Ledarskapet inkluderar alla nivåer och börjar med en vision från ledning, förvaltningschef eller motsvarande.