Skillnad mellan versioner av "Hela styrkedjan med"

Från Mittköping
Hoppa till:navigering, sök
(Omvärlden)
(Vision)
Rad 73: Rad 73:
  
 
==== Vision ====
 
==== Vision ====
Framtiden skapas av mod och visioner...
+
Vi omfamnar och är delaktiga i transformationen från ett industrisamhälle till ett digitalt samhälle. Resan kommer att förändra: vad vi gör, hur vi gör det och vad som går att göra, och vi står redo att möta förändringen.
 +
 
 +
Våra digitala kompetenser ger förutsättningar för ett aktivt medborgarskap, ett livslångt lärande och en global samverkan.
 +
 
 +
Vårt ledarskap som präglas av transparens och lyhördhet sätter fokus på utvecklingsprocesser och den ökade förändringstakten, vilket ger förutsättningar för att möta framtiden.
 +
 
 +
Vi nyttjar innovationer och kreativitet som katalysatorer för att möta en förändrad arbetsmarknad och digitaliserad omvärld.
 +
 
 +
Vår smarta, uppkopplade och gröna stad möjliggör medborgarnas sociala interaktioner, företagande och ett medskapande samhälle som samspelar med vår omvärld.
  
 
==== Gemensam syfte och mål ====
 
==== Gemensam syfte och mål ====

Versionen från 3 maj 2017 kl. 10.39

Hela Styrkedjan med

Här samlar vi allt vi vill berätta om detta arbetsområde...

Inledning

Den digitala utvecklingstakten är hög och ställer krav på oss som organisation att möta upp. Det är inte längre en fråga om när utvecklingen kommer ske, utan om hur snabbt den kan ske och hur snabbt vi kan ställa om. Vi måste därför säkerställa att vi stödjer våra, medborgare , personal, barn och elever i en digital värld så att deras förutsättningar att verkar och utvecklas möts. Den digitala transformationen är inte avgränsad utan är ett kommunövergripande ansvar att förhålla sig till. Se slutbetänkande För digitalisering i tiden (SOU 2016:89).  http://digitaliseringskommissionen.se/

Utredningen om effektiv styrning av nationella digitala tjänster överlämnades den 20 mars sitt delbetänkande "digitalforvaltning.nu" till regeringen. Där beskriver man nuläget såosm “ Sverige behöver en förvaltningspolitik för en nationell digital infrastruktur. Sverige har halkat efter jämförbara länder när det gäller digital förvaltning.” http://www.regeringen.se/rattsdokument/statens-offentliga-utredningar/2017/03/sou-201723/

Omvärlden

Omvärld

Mittköpings trend- och omvärldsanalys fokuserar på de stora globala trenderna förändrad demografi, värderingsförändringar,teknikutveckling, klimat- och miljöförändringar och globalisering.

De påverkar alla samhällen, Mittköping och alla verksamheter, även om effekterna kan variera. Demografin är lättare att följa och sätta tal på, exempelvis ekonomisk tillväxt och befolkningens utveckling. Andra är svårare men lika viktiga, exempelvis förändringar i värderingar och konsumentbeteende. Trenderna samverkar med varandra på sätt som ibland är svåra att mäta och effekterna kan se olika ut i Mittköping och på andra platser. Det finns skillnader i hur urbanisering och ekonomisk tillväxt och/eller avmattning efter finanskrisen har påverkat olika delar av Europa. Det finns också skillnader i hur klimatförändringen påverkat lantbruk i andra delar av världen jämfört med i Skandinavien.

Globala förändringsprocesser

En megatrend är globaliseringen, men den kan se olika ut och utvecklas olika i länder beroende på var i världen de finns. Samhällsförändringen i globaliseringens spår har ökat folkligt missnöje i flera europeiska länder, fast det ändå lett fram till olika politiska konsekvenser eftersom länderna utvecklats olika inom olika områden.

Vi vet också att det generellt finns en tendens att överskatta trenders konsekvenser i det korta perspektivet och att underskatta dem på lite längre sikt.

Här fokuserar vi på ett antal trender inom skola, lärande, de äldres möjligheter tillsammans med några digitala trender. Det gör vi för att Mittköping tillsammans med andra kommuner står inför ett paradigmskifte där digitalisering och automatisering kommer att bli en katalysator för förändring med en hög förändringstakt. Resan från det analoga till det digitala innebär att vi behöver klara av att slakta några heliga kor. Samtidigt är tillgången till ett fritt internet, transparens och likvärdighet i möjligheten att koppla upp sig en av vår nutids viktigaste demokratifrågor.

Kunskapssamhället, skola och lärande

Kunskapssamhället är en pedagogisk filosofi som förespråkas av OECD och UNESCO som placerar utbildning som nyckeln till en nations ekonomiska utveckling. Man menar att utbildning behöver utvidgas från formellt lärande (baserat i traditionella pedagogiska institutioner – skolor, universitet etc.) till informella utbildningscentrum till stöd för en kunskapsbaserad ekonomi, känd som en "world education culture".

Ett lärande samhälle ser på själva lärandeprocessen som en "aktivitet, inte en plats" – det vill säga det sker utanför ordinarie utbildningsinstitutioner. Den är alltså decentraliserad och avreglerad, vilket är en grundsats i globaliseringsteorin.

Lärande samhällen har en viktig uppgift i sammanhanget, genom att skapa system för att underlätta möjligheten för ett individuellt livslångt lärande. Om livslångt lärande handlar om möjligheten för den enskilde, blir det möjligt genom ett lärande samhälle.

Ett livslångt och/eller individuellt lärande får nu hjälp av tekniken och sociala nätverk i de större nätverk för utbildning som finns både formellt och informellt (skolor, universitet, yrkesutbildning, support, samarbete, feedback etc.).

Pensionärerna och internet

Den digitala klyftan när det gäller internettillgång idag går inte längre mellan pensionärer och andra åldersgrupper, utan mellan yngre och äldre pensionärer.

Det är mycket fokus på unga och internet, men hur är det med de ca 2 miljoner svenskar som gått i pension? Redan 2010 var fyra av tio pensionärer uppkopplade till internet någon gång och pensionärernas tillgång till internet i hemmet har ökat kraftigt.

De yngre pensionärerna liknar alltmer genomsnittet i befolkningen medan de äldre inte är lika intresserade att använda internet. Inkomst, utbildning och yrkesbakgrund spelar stor roll för vilka som använder internet och den rollen ökar med ökad ålder. Överlag så är de dagliga internetanvändarna bland pensionärerna ännu inte lika aktiva som de dagliga användarna i övriga befolkningen.

De äldre internetanvändarna söker efter nyheter, läser tidningens webversioner nästan lika mycket som befolkningen i övrigt, detsamma gäller e-post.

Bland pensionärerna under 75 år har internet blivit desto viktigare ju mer de använder det. För pensionärerna som använder internet flera gånger dagligen har internet blivit lika viktigt som för många ungdomar och medelålders. Däremot gäller den mobila boomen inte pensionärerna. Bland de äldsta över 75 år är skillnaderna små eftersom det fortfarande är få som skaffat sig en surfplatta eller smartmobil.

De äldre pensionärerna, över 75 år, står nästan helt utanför den mobila internetvärlden. De har fortfarande mobiler för att ringa och skicka sms med, men de kopplar inte i samma omfattning upp sig till internet via surfplattor eller smartmobiler.

Ser vi till hela åldersgruppen kan vi se att hälso- och medicinsk information på internet är tillgängligt för ca en tredjedel av de yngre pensionärerna parallellt med att vi 2025 ska vara bäst i Europa på E-hälsa.

Engelska som vårt första språk

Andelen webbinnehåll på engelska sägs vara ca 80%. Vissa menar att det är fem till femton procent lägre, men det rör sig fortfarande om långt över 50%. Det finns något som är anmärkningsvärt med det: andelen engelskt webbinnehåll är högre än antalet användare med engelska som första språk med så mycket som 2 mot 1.

Med tanke på den enorma utbredning språket redan har, kan engelskspråkigt webbinnehåll fortsätta att dominera även om andelen internetanvändare med engelska som första språk inte ökar. Detta är en klassisk positiv feedbackloop: nya Internet-användare tycker att det är bra att lära sig engelska och använder det on-line, således stärks språkets prestige och tvingar tillkommande nya användare att lära sig engelska också. Sveriges ungdomar är generellt sett duktiga på engelska och de yngre pensionärerna är som regel också mer kunniga än de äldre.

Internet of things

Termen ”Tingens internet” (TI), kopplingen mellan tekniska system, produkter och tjänster förväntas underlätta automatisering i nära nog alla livets områden. Den möjliggör också avancerade applikationer såsom smarta elnät, smarta hus och smarta städer.

Det kan handla om en bredd av olika applikationer såsom exempelvis hjärtövervakningsimplantat, biochips, olika typer av inbyggda sensorer, eller utrustning som hjälper oss i eftersök och räddningsuppdrag. Applikationer samlar in användbara data genom olika teknologier och skickar sedan automatiskt data mellan andra applikationer. Några exempel som vi alla känner till är smarta termostatsystem och tvättmaskiner/torktumlare som använder WiFi för fjärrstyrd övervakning.

Förutom att mängden av nya användningsområden för internetuppkopplad automation kan växa, kommer TI troligtvis också ge stora datamängder från olika ställen som sedan ackumuleras snabbt.

Förmedlad verklighet

Att förstå hur sociala medier går hand i hand med verkligheten är en överväldigande insikt för många, och att ta det till nästa steg vad gäller anslutbarhet kan vara en skrämmande uppgift för ungdomar, familjer, företag, äldre, ideella organisationer, vård, omsorg och utbildningsväsendet.

Hur kommer framtiden bli med sociala medier överallt? Framtiden finns redan i våra telefoner, i våra armbandsur och snart i våra glasögon.

Med AR (augmented reality = förhöjd verklighet) så blir virtuella data projicerade som ett lager ovanpå den fysiska verkligheten. Då möjliggörs en flexibilitet att låta den virtuella verkligheten bli en arena för samarbete samtidigt som den är rotad i verkligheten.

I kontrast till AR så betyder MR (mediated reality = förmedlad verklighet) förmågan att lägga till, dra ifrån information eller på annat sätt manipulera vår perception av verkligheten. En kombination av AR- och MR-teknologi skulle kunna användas för att kombinera gemensamma uppfattningar av verkligheten som olika användare har. Samtidigt skulle det berika deras individuella upplevelser vid olika samarbetsprojekt exempelvis i skola och lärandemiljöer, men också i samhället i stort.

Vision

Vi omfamnar och är delaktiga i transformationen från ett industrisamhälle till ett digitalt samhälle. Resan kommer att förändra: vad vi gör, hur vi gör det och vad som går att göra, och vi står redo att möta förändringen.

Våra digitala kompetenser ger förutsättningar för ett aktivt medborgarskap, ett livslångt lärande och en global samverkan.

Vårt ledarskap som präglas av transparens och lyhördhet sätter fokus på utvecklingsprocesser och den ökade förändringstakten, vilket ger förutsättningar för att möta framtiden.

Vi nyttjar innovationer och kreativitet som katalysatorer för att möta en förändrad arbetsmarknad och digitaliserad omvärld.

Vår smarta, uppkopplade och gröna stad möjliggör medborgarnas sociala interaktioner, företagande och ett medskapande samhälle som samspelar med vår omvärld.

Gemensam syfte och mål

Vår gemensamma syfte och övergripande mål
Ledarskap

Hela styrkedjan med

Politik
Vad ( = styrdokument)
Hur ( = ansvar, uppföljning,incitamentsstrukturer, processer)

Viktiga styrprinciper
För att lyckas med skolutveckling genom digitalisering har fem områden identifierats. Dessa områden bör formuleras inom samtliga nivåer dvs, politisk nivå, avdelningsnivå (t ex grundskoleavdelning eller gymnasieavdelning) och på skolnivå t ex rektorsområdet.

  • Vision, riktlinjer och tydliga prioriteringar
  • Prioritering i budget
  • Politikens goda exempel d.v.s. den egna digitala användningen
  • Tydliga mandat
  • Styrning från nämnd till utbildningschefen i kommunen


Kommuner som lyckats med skolutveckling genom digitalisering har visat sig ha en tydlig vision, med riktlinjer och prioriteringar som är kopplade till hur det pedagogiska ledarskapet ska bidra till ett bättre lärande för eleverna med stöd av digitalisering. Politiken, och andra nyckelpersoner, förmedlar en positiv bild av digitaliseringen där syftet med prioriteringen lyfts fram. Den tydliga visionen, riktningen och prioriteringarna leder till en ökad samsyn vilket ökar motivationen för att använda digitala verktyg så att de gör skillnad för elevernas lärande.

I dessa kommuner är även den digitala utvecklingen prioriterad i kommunens budget vilket märks på samtliga nivåer, t ex på avdelningsnivå och på skolnivå. På så sätt konkretiseras respektive nivås vision i budgetarbetet. (planerade investeringar utifrån de pedagogiska behoven).

För att den politiska visionen och budgetprioriteringarna ska ge önskad effekt är det av största vikt att avdelningschefer och skolledare föregår med gott exempel och själva använder digitala verktyg i sitt arbete. Varje skolledare måste prioritera egen och skolans kompetensutveckling för att driva skolutvecklingen. På den politiska nivån är det viktigt att det fortsättningsvis finns ett intresse för att driva och följa upp frågor om den digital utveckling inom utbildningsområdet. (Ledningen, både politiken och tjänstemannaledningen, i kommunen och på skolor använder och provar nya digitala verktyg och föregår därmed med gott exempel inför verksamheten. Politikerns egen digitala mognad är inte det centrala så länge politikern visar intresse samt använder digitala verktyg som en naturlig del i arbetet. Genom att politiker föregår med gott exempel ökar benägenhet att använda digitala verktyg i verksamheten/undervisningen.)

I framgångsrika kommuner har nämnden gett ett tydligt mandat till förvaltningschefen att driva frågor om digitalisering. Förvaltningschefen ger ett tydligt mandat till en person eller grupp att driva frågorna. Detta gör att den som är mest insatt och kunnig ges möjlighet att fatta beslut vilket ger digitaliseringsarbetet genomslagskraft och en snabbare utveckling. Förvaltningschefen måste också ge gruppen möjlighet att agera genom att denna person/grupp får en egen budget och tid att driva förändringen.

Det måste också finnas en naturlig styrning och uppföljning mellan politiken/nämnd och utbildningschefen mot tydliga mål och utvecklingsområden. När digitaliseringsfrågan prioriteras och blir ett fokusområde på högre nivåer får digitaliseringsarbetet större avtryck i verksamheten. Styrkedjan präglas av att alla visar intresse för digitalisering och följer upp resultaten systematiskt.


Framgångsfaktorer på flera nivåer i styrkedjan

Styrning

  • Vision, riktlinjer och tydliga prioriteringar från politiken
  • Pedagogiskt ledarskap kopplat till digitalisering
  • Rektors egen digitala användning
  • Tydliga mandat från rektor
  • Styrning från direktör, chef och rektor
  • Styrkedjan präglas av att alla visar intresse för digitalisering och följer upp resultaten systematiskt”

Det finns en etablerad vision, tydliga riktlinjer och prioriteringar i budget kopplade till ett tydligt ledarskap för hur digitaliseringen ska drivas

Processer

  • Konkret handlingsplan för digitalisering
  • Kontinuerlig uppföljning
  • Strukturerad kunskapsdelning

Skolan har konkreta handlingsplaner samt processer för strukturerad kunskapsdelning och uppföljning av digitaliseringsarbetet

Resurser och kompetenser

  • God it-infrastruktur
  • Tid avsatt för digital utveckling
  • Aktivt arbete med att höja kollegiets kompetens
  • Lokalt pedagogiskt och tekniskt it-stöd

En god it-infrastruktur är på plats, pedagogiskt och tekniskt it-stöd finns lättillgängligt och tid avsätts för fortbildning

Organisation

  • Flera tydliga roller inom digitaliseringsarbetet
  • It-grupp med mandat som träffas kontinuerligt

Tydliga roller med ansvar och kunskap för digitaliseringsfrågor måste finnas.


Kultur

  • Dela-kultur
  • Gemensam kunskapssyn
  • Acceptans och förtroende

En dela-kultur med hög acceptans och gemensam kunskapssyn på digitaliseringen skapar förutsättningar för att öka motivationen samt för ett bättre lärande

Styrkedjan – modell

Modellen täcker de fem områden som behöver finnas på plats och samspela för att en framgångsrik verksamhet ska kunna bedrivas.

Kommunövergripande
Vad
Hur
Verksamhetsspecifikt
Vad
Hur
Medborgarperspektivet
Vad
Hur

Exempel ifrån några kommuner

Här beskriver några kommuner deras styrkor i att arbete med hela styrkedjan för att driva på digitalisering.

Botkyrka
Botkyrka

Att hela styrkedjan är med har varit och är Botkyrkas styrka i den pågående förändrings och utvecklings processerna kopplade till digitalisering.

Utbildningsnämnden beslut 2010 att samtliga elever i åk sju till nio skulle ha en egen digital enhet blev startskottet till ett nuläge där samtliga elever på gymnasiet har egen digital enhet och där vi har ett minimum nivå på en digital enhet på tre elever i F-6 och en minimum nivå på en digtal enhet på tio barn inom förskolan.

I samspel med IT-enheten erbjuder förvaltningen idag ett brett spektrum av digitala enheter, PC, Mac, läsplattor och chromebooks för att ge verksamheten förutsättningar för att kunna välja de digitala enheter som de bedömer bäst stödjer de lärande processerna. Hösten 2016  inleddes ett arbete av IT-enheten för att utöka nätverkskapaciteten på samtliga enheter på utbildningsförvaltningen. Arbetet slutfördes i december 2016. Parallellt pågår en uppgradering av våra trådlösa nätverket på samtliga enheter. Det påbörjades 2016 och är ett treårigt projekt.

Deltagande och medverkan i ICTLT 2016, the 5th International Conference on Teaching and Learning with Technology Singapore. En delegation av nio personer , med representanter från nämnd, förvaltningsledning, skolledare och pedagoger.

Arbetet pågår att ta fram en “Strategi för barns och elevers lärande i en digital värld” som ska till beslut i utbildningsnämnden i juni 2017. Vi tar fram denna strategi för att få fram en gemensam vision och syfte i vårt utvecklings och förändringsarbete framöver.

Projektplan för 1:1 införande Botkyrka 2012

Utvärdering 1:1 Botkyrka

Digitala Ekosystem

Helsingsborg

Så styrs kommunkoncernen Helsingborg

Högsta beslutande organ är Kommunfullmäktige. I staden finns en kommunstyrelse som leder, samordnar och utövar uppsikt över kommunkoncernen, förvaltningarna och de kommunala bolagen.

Program som sammanfattar den politiska viljan

I Helsingborg beslutar kommunfullmäktige om ett program för mandatperioden (fyra år) som beskriver den politiska viljeinriktningen. Utifrån programmet fattar kommunfullmäktige beslut om stadens mål. Nämnder, bolagsstyrelser och verksamheter utgår sedan från stadens mål när de skapar sina mål och planer.

Målen sätts på olika nivåer och hänger samman i en så kallad målkedja. Målkedjan ska garantera att den politiska viljeriktningen når hela vägen ut i verksam­heterna. I Helsingborg har vi en koncerngemensam planerings-och uppföljningsprocess där vi kopplar samman mål och ekonomi.

Visionen - Helsingborg 2035 pekar ut riktningen

Helsingborg 2035 förenar och ger riktning för utveck­lingen av koncernen Helsingborgs verksamheter. Den ska även engagera och inspirera till utveckling av platsen Helsingborg. Invånare, företag, föreningar, organisationer och andra i omvärlden ska veta vilka ambitioner som finns i Helsingborg och kunna bidra till förflyttningen mot stadens vision. Visionsarbetet hjälper oss att bygga ett socialt, miljömässigt och ekonomiskt hållbart Helsingborg för människor och företag.

Omvärlden påverkar vad vi gör

En förutsättning för att nå fram till vår vision är att stadens invånare, föreningar och företag är delaktiga i stadens utveckling. Demokratiarbetet är en viktig ledstjärna. Vi behöver också veta vilka risker, möjlig­heter och hot som vi möter längs vägen. Detta gör vi genom att varje år ta fram en trend-och omvärldsanalys. Analysen och stadens styrdokument är viktiga planeringsunderlag för att gå från insikt till handling.

Kommunkoncernens ledningssystem

Ledningssystemet är en heltäckande styrprocess för verksamhetsplanering och uppföljning. Ledningssystemet ger ett förtroendefullt samspel mellan politiker och verksamhet samt öppnar upp för dialog – dels inom organisationen men även med dem som verksamheten riktar sig till.

Helsingborgs politiska styrning

Här beskrivs kommunkoncernen Helsingborg, vilka funktioner kommun­fullmäktige, kommunstyrelsen, nämnder och förvaltningar har samt hur deras funktioner hänger samman. Avslutningsvis beskrivs moderbolaget Helsing­borgs Stads Förvaltning AB (HSFAB) och dess uppdrag kopplat till stadens bolag, kommunstyrelsen och kommunfullmäktige.

Kommunkoncernen

För att med ett namn beskriva omfattningen av hela stadens ansvarsområde använder vi benämningen kommunkoncernen Helsingborg. I kommunkoncer­nen ingår kommunstyrelsen, stadens nämnder och förvaltningar samt helägda bolag.

Kommunfullmäktige

Har 65 ledamöter och tar beslut i alla stora frågor om Helsingborg. Kommunfullmäktige fastställer visionen och kommunstyrelsens samt nämndernas uppdrag och ansvarsområden i reglementen. Kommunfullmäktige beslutar även om bolags­ordningar och ägardirektiv för kommunens bolag. Bolagsordningen anger kommunens syfte med verksamheten och bolagens förutsättningar. Ägardirektiven beskriver uppdrag, mål och inriktning för varje bolag.

Kommunstyrelse

Kommunstyrelsen leder och samordnar arbetet i nämnderna och har uppsikt över kommunkoncernen. Ledamöterna i kommunstyrelsen utses av kommunfullmäktige. Dessa ledamöter har sedan som uppgift att förbereda ärenden till kommunfull­mäktige, lämna förslag till beslut och följa upp att organisationen genomför dem.

Nämnder

Kommunfullmäktige beslutar om vilka nämnder som ska finnas och deras ansvarsområden. Nämnderna kan driva verksamheterna i egen regi (förvaltningar) eller i extern regi (till exempel på entreprenad eller genom privata utförare).

Förvaltningar

Till varje nämnd hör en förvaltning som har till upp­gift att genomföra nämndens beslut. I Helsingborg finns nio förvaltningar som är specialiserade inom olika områden (till exempel förskola och skola, om­sorg om äldre, social omsorg, fastighetsförvaltning m.m.).

Helsingborgs Stads Förvaltning AB (HSFAB)

Moderbolaget HSFAB har på uppdrag av kommunfullmäktige ägarrollen över stadens helägda dotterbolag (AB Helsingborgshem, Helsingborgs Hamn AB, Öresundskraft AB och Helsingborg Arena och Scen AB). Uppdraget är att styra, leda och samordna stadens verksamheter i bolagsform.

Bolagsstyrelser

Kommunfullmäktige utser bolagsstyrelserna i alla stadens bolag. Bolagsstyrelsernas uppdrag är att säkerställa att bolagen uppfyller målen i ägardirektiven genom att bryta ned dessa i bolagens affärsplaner.

Ledningssystemet säkerställer att de politiska målen uppfylls

Stadens nämnder och bolag ansvarar för att driva en effektiv verksamhet inom sitt uppdrag utifrån lagstiftning, politiska mål, bolagsordningar, ägardirektiv, reglementen, styrdokument och ekonomiska förutsättningar.

Syftet med kommunkoncernens ledningssystem är att säkerställa att vi uppfyller de politiska målen, oavsett om verksamheten drivs i egen regi eller extern regi. Ledningssystemet är en heltäckande styrprocess för verksamhetsplanering och uppföljning. Det utgår från programmet för mandatperioden och siktar mot vision Helsingborg 2035 och hållbar utveckling.

Bolagsstyrning

Kommunfullmäktige har den övergripande och lag­stadgade ägarrollen för samtliga bolag där staden har ett ägarintresse. Kommunstyrelsens ansvar är att ha uppsikt över att bolagen utför sina uppdrag.

Nämndstyrning

På kommunfullmäktiges uppdrag är det kommunstyrelsen som ansvarar för att leda, samordna och utveckla nämndernas verksamhet. Verksamheterna utför service och tjänster till invånare och företag i egen regi (förvaltningar) eller i extern regi (entrepre­nad, privata utförare).

Varje nämnd ansvarar för att:

  • Omvandla kommunfullmäktiges uppdrag och mål till verksamhet
  • Ange inriktning genom mål och strategier
  • Skapa likvärdiga förutsättningar för alla utförare (egen regi/extern regi) att driva verksamhet
  • Möjliggöra god dialog med alla utförare i extern regi och alternativa huvudmän (exempelvis friskolor)
  • Följa upp att externa utförare lever upp till sina åtaganden och skyldigheter enligt avtal
  • Utöva tillsyn över att externa utförare lever upp till sina åtaganden och skyldigheter inom sitt uppdrag
  • Använda samarbetsforum eller liknande som metod inom verksamheter med alternativa
  • Huvudmän

Mål- och resultatstyrning i nämnder och förvaltningar

I Helsingborgs stad har vi fokus på mål och resultat. Genom att mäta, följa upp och jämföra våra resultat med andra identifierar vi framgångar och utveck­lingsområden. Vi lär oss av dessa och utvecklar stadens verksamheter mot ökad kvalitet på service och tjänster.

I kommunkoncernens ledningssystem arbetar nämn­derna och förvaltningarna med mål- och resultat­styrning. Det innebär att nämnder och verksamheter formulerar prioriterade och mätbara mål inom fyra perspektiv: invånare, omvärld, organisation och ekonomi. Det finns ett yttre och ett inre fokus. Yttre fokus handlar om de långsiktiga effekterna av verk­samheten utifrån de mål som är beslutade för sta­den, det vill säga perspektiven invånare och omvärld. Perspektiven organisation och ekonomi handlar om inre fokus som omfattar resursutnyttjande och produktivitet. Arbetet med mål och resultat visar vi i styrkort för staden, nämnder och verksamheter i förvaltningarna.

Verksamheternas förbättringsarbete genom mål- och resultatstyrning är integrerat med det syste­matiska kvalitetsarbetet.

Vi har en koncerngemensam process för att planera och följa upp där vi kopplar samman mål och ekonomi. Gemensamma processer och strukturer underlättar för både politiker och tjänstepersoner. Allt i syfte att stödja arbetet mot uppsatta mål och att skapa goda serviceupplevelser och livskvalitet för de som verksamheten riktar sig till.

Mål på olika nivåer

En viktig del i vår mål- och resultatstyrning är mål­kedjan, som innebär att koncernen har mål på olika nivåer. Målkedjan ska garantera att den politiska viljeinriktningen når hela vägen ut i verksamheten och avspeglas i en tydlig koppling mellan stadens mål, nämndens/bolagsstyrelsens mål, verksamhet­ens mål och medarbetarens mål.

God resultatkultur

God resultatkultur innebär för oss ett resultatinrik­tat förändrings- och förbättringsarbete som ökar livskvaliteten för invånare och livskraften för företag. Kulturen i organisationen handlar om vårt medarbetarskap och ledarskap, hur vi kommunicerar och hur vi samarbetar. God resultatkultur betyder också att vi har ett utifrånperspektiv, i vår verksamhetsutveckling involverar vi de som använder våra tjänster och ser till att vi förstår deras behov.

Medarbetarskap och ledarskap

I Helsingborg har vi ett ledarskap som tar ut rikt­ningen mot stadens vision och politiska mål.

Det innebär ett inspirerande, handlingskraftigt och modigt ledarskap som väcker medarbetarnas

motivation, engagemang och vilja att utveckla och utvecklas.

Medarbetarna är delaktiga när vi planerar och följer upp mål och resultat. I ledarskapet ingår att främja kreativitet, idéer och innovationer i utvecklingen av verksamheten. Vi vill ta tillvara varje medarbetare som en idébärare och omsätta deras kreativitet i smarta lösningar. Helsingborg är staden för dig som vill något.

Planering i olika steg

Syftet med den årliga planeringsprocessen är att skapa prioriterade och mätbara mål och utifrån dem besluta om budget och ägardirektiv.

Trend- och omvärldsanalys

November: Planeringen i koncernen börjar med en omvärldsanalys för att uppmärksamma pågående trender som kan påverka Helsingborgs utveckling på kort och lång sikt. Nämnder och bolag använder se­dan analysen för vidare dialog inom verksamheten.

Nämnders och styrelsers planering

Februari: Kommunstyrelsen beslutar om stadens övergripande planeringsanvisningar för mål och eko­nomi. Under våren arbetar nämnderna fram förslag till mål och ekonomi. Ägardialog om ägardirektiven sker mellan moderbolaget HSFAB och de helägda dotterbolagen.

Stadsövergripande dialog

April: Kommunstyrelsens ordförande bjuder in majoritetsberedningen och nämndernas ordförande från majoriteten samt förvaltningarna till en övergripande dialog om nämndens mål och ekonomi. Utifrån

dialogerna tar den styrande majoriteten sedan fram ett förslag för mål och ekonomi (budget) för hela staden. Under april har moderbolaget HSFAB och de helägda dotterbolagen uppföljande ägardialog.

Kommunfullmäktigebeslut

Juni: Kommunfullmäktige beslutar om mål och ekonomisk tilldelning för hela staden och stadens nämnder. Samtidigt fastställer kommunfullmäktige bolagens ägardirektiv.

Verksamhetsplanering och beslut

November/december: Nämnderna beslutar om in­ternbudget och förslag till kompletta nämndstyrkort. Före årsskiftet fastställer bolagen sina affärsplaner.

Januari: Kommunfullmäktige fattar det definitiva beslutet om mätbara mål för staden och nämnderna samt eventuella justeringar av ekonomisk tilldelning.

Uppföljning under året

Kommunkoncernen följer upp mål och resultat tre gånger per år. Detta sker i en delårsrapport, i delårsbokslutet och i årsredovisningen.

Delårsrapport

Maj: Koncernen gör en första uppföljning efter årets första fyra månader. Delårsrapporten innehåller uppföljning och analys av stadens och nämndernas mål, ekonomiskt periodutfall samt helårsprognos. Rapporten beskriver även bolagens mål och resultat samt helårsprognos. Uppföljningen, prognosen och analysen ger en indikation till invånare, politiker och andra intressenter om hur verksamheten fungerar både verksamhetsmässigt och ekonomiskt. Delårsrapporten presenteras som ett informationsärende

i kommunfullmäktige.

Delårsbokslut

September/oktober: Efter åtta månader upprättar staden det officiella delårsbokslutet för koncernen. Delårsbokslutet innehåller uppföljning och analys av såväl mål som utfall och helårsprognos för det ekonomiska resultatet. Stadsrevisionen gör en övergripande granskning av delårsbokslutet. Kommunfullmäktige fastställer delårsbokslutet i oktober.

Kommunstyrelsens ordförande bjuder in majoritets­beredningen och nämndernas ordförande från majo­riteten samt förvaltningarna till en resultatdialog om nämndens mål och ekonomi.

Årsbokslut och årsredovisning

Uppföljningen avslutas med nämndernas och bolagens årsbokslut samt en koncerngemensam årsredovisning. Årsredovisningen innehåller stadsövergripande analyser, jämförelse med andra och beskrivningar om koncernens resultat. Stadsrevi­sionen gör en övergripande granskning av nämn­dernas årsbokslut och koncernens årsredovisning. Kommunfullmäktige fastställer koncernens årsredovisning i april.

Härryda

Ingen politisk styrning av digitaliseringen (i stort sett)

Utvecklingen sker genom ett genomgripande samarbete mellan IT-enheten och utbildningssektorn. Tillsammans leder vi utvecklingen framåt.

Genom att det inte finns en tydlig politisk styrning är det än mer viktigt att styrkedjan i förvaltningen fungerar - att det inte blir top/down.

Malmö

Har dokumenterat sitt arbete med digitalisering av hela kommunen

Det är inte ett separat IT-projekt utan ett utvecklingsprojekt

Politiken har i huvudsak inte varit aktiva, arbetet har förts på förvaltningsnivå

Stockholm

Att det finns centralt fattade beslut om en gemensam infrastruktur

Det finns centrala styrdokument när det gäller digitalisering av undervisningen och om molntjänster, grön IT och säkerhet

Centralt beslut om 1-1 på gymnasierna - kommunfullmäktigebeslut  

Fil:Stockholm - Digitalisering framgångsfaktorer analys 20160229 medspeakernotes.pptx

Fil:Stockholm - Kvalitativ analys 20160314.docx

Fil:Stockholm - IT-program 2013-2018 Ett program for digital fornyelse (broschyr) (1).pdfFil:Stockholm - IT-strategi för ett bättre lärande.pdf

Fil:Stockholm - Riktlinje för organisation och finansiering av projekt.pdf

Västerås

5.2 Kommunövergripande

5.2.1 Vad

  • Västerås kommunfullmäktige antog 2010 Vision 2026 - en stad utan gränser.
  • Under 2015 antogs en gemensam värdegrund: Alltid bästa möjliga möte.
  • Västerås stad beslutar under 2017 om Program för digital förnyelse att gälla till 2019.
  • En regional digital agenda förväntas beslutas våren 2017.
  • Äldrenämnden har beslutat om riktlinje för trygghetsskapande teknik, Västeråsmodellen samt MISTEL- juridisk vägledning


5.2.2 Hur

  • Den regionala digitala agendan är framtagen i bred samverkan mellan Region Västmanland, Länsstyrelsen i Västmanland och länets kommuner. Samarbetspartners har även varit civilsamhället och näringslivet.
  • För att möjliggöra digitalisering behöver verksamheterna ha tillgång till god infrastruktur. Staden avsätter medel i investeringsbudgeten för att säkra tillgången till bredband och wifi t ex i särskilda boenden.
  • Staden har organiserat den gemensamma IT-verksamheten i stadsledningskontoret med en nyanställd digitaliseringsdirektör med samordningsansvar för dessa frågor.
  • Äldrenämnden arrangerar sedan 20 år tillbaka en Seniordag .
  • Äldrenämnden har biståndsriktlinjer som bl a anger att viss välfärdsteknologi ska erbjudas i första hand. Äldrenämnden har i styrdokumentet Västeråsmodellen från februari 2015 reglerat hur digital teknik kan användas för personer med kognitiva funktionshinder där det kan finnas hinder för samtycke till användandet av tekniken. Västeråsmodellen betonar samspelet mellan teknik, boendemiljö och arbetsmetod.
  • I januari 2017 beslutade Äldrenämnden en riktlinje som reglerar olika aktörers (nämnden, utförare, fastighetsägare) ansvar vid användandet av trygghetsskapande teknik i äldreboenden.

5.3 Verksamhetsspecifikt

5.3.1 Vad

  • Sociala nämndernas förvaltning ( SNF) arbetar nu med att ta fram en digitaliseringsstrategi med tillhörande handlingsplaner kopplade till programmet.


5.3.2 Hur

  • I arbetet med digitaliseringsstrategin genomförs bl a en workshop med chefer och medarbetare för att få en gemensam bild av digitalisering. Enskilda intervjuer med nyckelpersoner görs för att få handlingsplaner med realistiska och prioriterade aktiviteter.
  • Resurser finns avsatta i nämndernas/förvaltningens budgetar för aktiviteter, utveckling och digital utrustning.
  • I SNFs ledningsorganisation finns flera medarbetare anställda med ansvar för olika delar av den digitala utvecklingen.
  • I SNF finns en permanent testbädd för innovationer inom vård och omsorg, MISTEL. Arbetet är strukturerat och metodiskt, innovatörer som använder MISTELs tjänster får värdefull kunskap för sitt fortsatta utvecklingsarbete. Många företag och organisationer är samarbetspartners. En juridisk vägledning och avtalssamling har tagits fram. Utveckling av metodik pågår för att fånga verksamheternas behov och förmedla dessa till innovatörer. En utlysning, Idéjakten, lanseras nu för att inspirera innovatörer att skapa innovationer som verksamheterna har behov av.
  • Västerås stad har under 10 år utvecklat och implementerat välfärdsteknik inom vård och omsorg. Efterfrågan på våra erfarenheter är stor. Därför arrangerar vi sedan flera år årliga inspirationsdagar där vi delar med oss av våra erfarenheter. I mån av tid tar vi emot studiebesök. Sedan tre år tillbaka medarrangerar vi MVTe mässan.
  • Projekten inom välfärdsteknik bloggar, twittrar och arbetar med egna hemsidor sedan flera år.
  • Sedan flera år pågår arbete med att säkerställa en digital infrastruktur i verksamheterna. Arbete pågår för att under de närmaste åren säkra att alla boendeformer och verksamheter som de tre nämnderna ansvarar för har tillgång till trådlös kommunikation för verksamheter och brukare. Alla medarbetare inom SNF arbetar med bärbar digital utrustning. Alla arbetsplatser har tillgång till wifi. Alla medarbetare har vid arbete utanför kontoret åtkomst till internet och olika digitala verksamhetssystem i ”molnet”. Alla verksamhetssystem är säkerhetsklassade, support finns dygnet runt.
  • All personal inom äldreomsorgen ska från 2018 kunna arbeta mobilt med stöd av digital teknik och under året även börjat riktas till personal inom funktionshinderområdet. Personalen ges utbildning och stöd för att implementera nya arbetssätt med stöd av digital teknik. I de välfärdsteknikprojekt som SNF bedrivit sedan 2013 har personal alltid fått utbildning i att börja använda digital teknik som en del av vården och omsorgen. Staden har många utförare av vård och omsorgstjänster och i avtal regleras att varje utförare ansvarar för kompetensutveckling, även digital sådan, av medarbetare.

5.4 Medborgarperspektivet

  • I alla projekt och vid all utveckling finns alltid representation av slutanvändare med från början för att tjänster/ produkter ska få avsedd effekt.
  • På seniordagen som anordnas bjuds allmänhet och slutanvändare in för att få information om pågående projekt, få handledning i användning och kunna utbyta erfarenheter med såväl varandra som politiker, tjänstemän och utvecklare.
Udevalla
Umeå

En förvaltning men alla nämnderna är kvar.

Tidigt satsning på trådlösa nätverk och på 1-1-datorer - Omvärldstrycket hade stor betydelse. På gymnasiet 1-1 sedan länge, nu även på åk 7-9.

Även politiskt fanns ett starkt stöd för digitalisering. Eget kompetenscentrum för utveckling.