Skillnad mellan versioner av "Hela styrkedjan med"

Från Mittköping
Hoppa till:navigering, sök
(Vad)
Rad 146: Rad 146:
 
* Västeråsmodellen - hands on
 
* Västeråsmodellen - hands on
  
===== Medborgarperspektivet =====
+
===== '''Medborgarperspektivet''' =====
 +
Väldigt mycket påminner om verksamhetsperspektivets styrkedja. Medborgarnas behov måste finnas med i tänket kring styrkedjan och hur beslut fattas. Vi behöver utgå från behov istället för idéer. Se mer på [http://innovationsguiden.se/ innovationsguiden], ett sätt att  utveckla innovativa tjänster 
som invånarna vill ha och behöver
  
 
====== Vad  ======
 
====== Vad  ======
* Öka medborgarnas möjligheter till kommunikation och insyn
+
* Öka medborgarnas möjligheter till kommunikation, påverkan och insyn
  
 
====== Hur ======
 
====== Hur ======
* Inför upphandlingar -  referensgrupper från vårdnadshavare
+
* Inför upphandlingar -  delta i referensgrupper
* Ingå i pilotprojekt
+
* Ingå i mindre tester och större pilotprojekt
* Support där vårdnadshavare kan lämna synpunkter och förslag
+
* Support där medborgare kan lämna synpunkter och förslag
 +
* Uppföljningsmöjligheter och kontinuerlig möjlighet att komma med utvecklingsförslag och att påverka.
  
 
==== Exempel ifrån några kommuner ====
 
==== Exempel ifrån några kommuner ====

Versionen från 8 juni 2017 kl. 13.55

Hela Styrkedjan med

Här samlar vi allt vi vill berätta om detta arbetsområde...

Inledning

Den digitala utvecklingstakten är hög och ställer krav på oss som organisation att möta upp. Det är inte längre en fråga om när utvecklingen kommer ske, utan om hur snabbt den kan ske och hur snabbt vi kan ställa om. Vi måste därför säkerställa att vi stödjer våra, medborgare , personal, barn och elever i en digital värld så att deras förutsättningar att verkar och utvecklas möts. Den digitala transformationen är inte avgränsad utan är ett kommunövergripande ansvar att förhålla sig till. Se slutbetänkande För digitalisering i tiden (SOU 2016:89).  http://digitaliseringskommissionen.se/

Utredningen om effektiv styrning av nationella digitala tjänster överlämnades den 20 mars sitt delbetänkande "digitalforvaltning.nu" till regeringen. Där beskriver man nuläget såosm “ Sverige behöver en förvaltningspolitik för en nationell digital infrastruktur. Sverige har halkat efter jämförbara länder när det gäller digital förvaltning.” http://www.regeringen.se/rattsdokument/statens-offentliga-utredningar/2017/03/sou-201723/

Vision
Omvärlden
Omvärld
Gemensam syfte och mål med digitalisering
Ledarskap

Hela styrkedjan med

Politik och kommunövergripande

Styrkedja definieras i detta sammanhang som en röd tråd från politiskt ställningstagande till styrning av en enskild verksamhet. En styrkedja kan omfatta olika komponenter. En klassisk beskrivning av verksamhetsstyrning är Littles pyramid med komponenterna styrning, processer, resurser och kompetenser, organisation och kultur.

Här beskrivs en styrkedja från politik till en enskild verksamhet inom skola och lärande.

Viktiga styrprinciper
För att lyckas med skolutveckling genom digitalisering har fem områden identifierats. Dessa områden bör formuleras inom samtliga nivåer dvs, politisk nivå, avdelningsnivå (t ex grundskoleavdelning eller gymnasieavdelning) och på skolnivå t ex rektorsområdet.

  • Vision, riktlinjer och tydliga prioriteringar
  • Prioritering i budget
  • Politikens goda exempel d.v.s. den egna digitala användningen
  • Tydliga mandat
  • Styrning från nämnd till utbildningschefen i kommunen


Kommuner som lyckats med skolutveckling genom digitalisering har visat sig ha en tydlig vision, med riktlinjer och prioriteringar som är kopplade till hur det pedagogiska ledarskapet ska bidra till ett bättre lärande för eleverna med stöd av digitalisering. Politiken, och andra nyckelpersoner, förmedlar en positiv bild av digitaliseringen där syftet med prioriteringen lyfts fram. Den tydliga visionen, riktningen och prioriteringarna leder till en ökad samsyn vilket ökar motivationen för att använda digitala verktyg så att de gör skillnad för elevernas lärande.

I dessa kommuner är även den digitala utvecklingen prioriterad i kommunens budget vilket märks på samtliga nivåer, t ex på avdelningsnivå och på skolnivå. På så sätt konkretiseras respektive nivås vision i budgetarbetet. (planerade investeringar utifrån de pedagogiska behoven).

För att den politiska visionen och budgetprioriteringarna ska ge önskad effekt är det av största vikt att avdelningschefer och skolledare föregår med gott exempel och själva använder digitala verktyg i sitt arbete. Varje skolledare måste prioritera egen och skolans kompetensutveckling för att driva skolutvecklingen. På den politiska nivån är det viktigt att det fortsättningsvis finns ett intresse för att driva och följa upp frågor om den digital utveckling inom utbildningsområdet. (Ledningen, både politiken och tjänstemannaledningen, i kommunen och på skolor använder och provar nya digitala verktyg och föregår därmed med gott exempel inför verksamheten. Politikerns egen digitala mognad är inte det centrala så länge politikern visar intresse samt använder digitala verktyg som en naturlig del i arbetet. Genom att politiker föregår med gott exempel ökar benägenhet att använda digitala verktyg i verksamheten/undervisningen.)

I framgångsrika kommuner har nämnden gett ett tydligt mandat till förvaltningschefen att driva frågor om digitalisering. Förvaltningschefen ger ett tydligt mandat till en person eller grupp att driva frågorna. Detta gör att den som är mest insatt och kunnig ges möjlighet att fatta beslut vilket ger digitaliseringsarbetet genomslagskraft och en snabbare utveckling. Förvaltningschefen måste också ge gruppen möjlighet att agera genom att denna person/grupp får en egen budget och tid att driva förändringen.

Det måste också finnas en naturlig styrning och uppföljning mellan politiken/nämnd och utbildningschefen mot tydliga mål och utvecklingsområden. När digitaliseringsfrågan prioriteras och blir ett fokusområde på högre nivåer får digitaliseringsarbetet större avtryck i verksamheten. Styrkedjan präglas av att alla visar intresse för digitalisering och följer upp resultaten systematiskt.


Framgångsfaktorer på flera nivåer i styrkedjan

Styrning

  • Vision, riktlinjer och tydliga prioriteringar från politiken
  • Pedagogiskt ledarskap kopplat till digitalisering
  • Rektors egen digitala användning
  • Tydliga mandat från rektor
  • Styrning från direktör, chef och rektor
  • Styrkedjan präglas av att alla visar intresse för digitalisering och följer upp resultaten systematiskt”

Det finns en etablerad vision, tydliga riktlinjer och prioriteringar i budget kopplade till ett tydligt ledarskap för hur digitaliseringen ska drivas

Processer

  • Konkret handlingsplan för digitalisering
  • Kontinuerlig uppföljning
  • Strukturerad kunskapsdelning

Skolan har konkreta handlingsplaner samt processer för strukturerad kunskapsdelning och uppföljning av digitaliseringsarbetet

Resurser och kompetenser

  • God it-infrastruktur
  • Tid avsatt för digital utveckling
  • Aktivt arbete med att höja kollegiets kompetens
  • Lokalt pedagogiskt och tekniskt it-stöd

En god it-infrastruktur är på plats, pedagogiskt och tekniskt it-stöd finns lättillgängligt och tid avsätts för fortbildning

Organisation

  • Flera tydliga roller inom digitaliseringsarbetet
  • It-grupp med mandat som träffas kontinuerligt

Tydliga roller med ansvar och kunskap för digitaliseringsfrågor måste finnas.


Kultur

  • Dela-kultur
  • Gemensam kunskapssyn
  • Acceptans och förtroende

En dela-kultur med hög acceptans och gemensam kunskapssyn på digitaliseringen skapar förutsättningar för att öka motivationen samt för ett bättre lärande

Styrkedjan – modell
här ska illustrationen in (Littles pyramid).

Modellen täcker de fem områden som behöver finnas på plats och samspela för att en framgångsrik verksamhet ska kunna bedrivas.

I en kommun behöver dessutom olika verksamhetsgrenars digitalisering överblickas, stöttas och takta med varandra för att digitaliseringen ska kunna möta komplexa samhällsutmaningar.

Illustrationen beskriver en ökad komplexitet (snarare än mognad) som succesivt kräver allt mer genomgripande förändringar av en organisation.

Digitalisering och komplexitet.png

För att styrkedjan också ska fungera från mellan och över olika verksamhetsgrenar behövs ett högsta politiska ledningen ha tagit beslut om en gemensam inriktning för digitaliseringsarbetet som innefattar

·        Mål och effekter som digitaliseringen ska bidra till

·        Hur digitaliseringsarbetet ska bedrivas med avseende på organisering och samarbete, finansiering, planering och uppföljning

·        Vilka förhållningssätt (kultur) som ska prägla digitaliseringsarbetet

För att styrkedja ska ha ett reellt värde ska underlaget för beslut till politiken tas fram medskapande med representanter från de skilda verksamhetsgrenarna, nyckelpersoner är verksamhetsutvecklarna och beslutsfattare på olika nivåer. Samtalen som ska skapa underlaget behöver föras på en tillräckligt hög abstraktionsnivå för att undvika låsningar mellan olika verksamhetsgrenar, så att nya infallsvinklar och kunskap möjliggörs.

Grupperingar på tvärs behöver sedan ta nästa steg i styrkedjan genom att tillsammans planera stadens större digitaliseringsinitiativ.

Verksamhetsspecifikt
Vad

Verksamhetsutvecklingen ska utgå från “slutanvändares” behov.

Innan man inför digitalisering på bred front bör man ha erfarenheter från verksamheten och slutanvändarna. Styrkedjan ska vara nerifrån och upp och utgå från att verksamheten testar och visar på vad som fungerar. Sedan kommer planerna/riktlinjerna. Hur kan man göra testerna som leder till det som fungerar. Slutanvändarna måste ha ett inflytande över digitaliseringen och kunna se hur det leder till fördelar.

Hur
  1. Testat i liten skala och lärt sig av sina misstag
    1. personal
    2. brukare/elever

Några provar lite och kanske inte helt strukturerat

2 Större test i form av en pilot.

3. Rutiner, styrdokument och riktlinjer börjar ta form utifrån tester och piloter. Utifrån dessa kan det göras större bredare införanden.

4. Bredare införande - verksamheter som har erfarenheter ska vara med och driva införandet utifrån det sätt dom vet fungerar. Umeås erfarenheter och upplägg är att utbilda nyckelpersoner / “superusers” samt skolledare som tillsammans leder och driver införandet. Det som har visat sig fungera bra är när det finns en tydlig skolledare som både som förankrar och skapar förutsättningar. Viktigt att det finns ett tydligt behov från verksamheten.

Att tänka på för digitalisering (ingen inbördes rangordning)

  • Tekniken 20 % metodiken 80 %
  • Förvaltningsmodell måste finnas
  • Måste ta tid
  • Noga genomarbetat
  • Lyssna noga på verksamhetens/brukarnas behov
  • Valfrihet - inget tvång. Positiva saker sprider sig
  • Hitta individuella behov
  • Chefen måste vara engagerad och skriva på ett kontrakt - om man genomför jobbet kan man få en belöning
  • Tydlig med förväntningar och sätta upp målsättningar
  • Tydlig med varför det är bra för eleven/brukare
  • Testa innovationer hos verkliga brukare.
  • Kvitto på en gång om det är något som efterfrågas.
  • Konkreta exempel
  • Västeråsmodellen - hands on
Medborgarperspektivet

Väldigt mycket påminner om verksamhetsperspektivets styrkedja. Medborgarnas behov måste finnas med i tänket kring styrkedjan och hur beslut fattas. Vi behöver utgå från behov istället för idéer. Se mer på innovationsguiden, ett sätt att utveckla innovativa tjänster 
som invånarna vill ha och behöver

Vad
  • Öka medborgarnas möjligheter till kommunikation, påverkan och insyn
Hur
  • Inför upphandlingar -  delta i referensgrupper
  • Ingå i mindre tester och större pilotprojekt
  • Support där medborgare kan lämna synpunkter och förslag
  • Uppföljningsmöjligheter och kontinuerlig möjlighet att komma med utvecklingsförslag och att påverka.

Exempel ifrån några kommuner

Här beskriver några kommuner deras styrkor i att arbete med hela styrkedjan för att driva på digitalisering.

Botkyrka3 (2).jpg

Botkyrka

Att hela styrkedjan är med har varit och är Botkyrkas styrka i den pågående förändrings och utvecklings processerna kopplade till digitalisering.

Utbildningsnämnden beslut 2010 att samtliga elever i åk sju till nio skulle ha en egen digital enhet blev startskottet till ett nuläge där samtliga elever på gymnasiet har egen digital enhet och där vi har ett minimum nivå på en digital enhet på tre elever i F-6 och en minimum nivå på en digtal enhet på tio barn inom förskolan.

Samtliga skolformer[1] har en gemensam lärportal och genom vår anslutning till skolfederationen skapas ett digitalt ekosystem som möjliggör tillgång till ett stort utbud av digitala lärresurser. Med ett inlogg skapas möjligheter för lärande och samspel mellan barn, elever och pedagoger, oberoende av tid, plats och digital enhet.

2016 inleddes ett arbete av IT-enheten för att utöka nätverkskapaciteten och uppgradera de trådlösa nätverken på samtliga enheter inom utbildningsförvaltningen. Åtgärderna säkerställer att utbildningsförvaltningen är välutrustad infrastrukturmässigt inför kommande behov. I samspel med IT-enheten erbjuder förvaltningen idag ett brett spectra av digitala enheter, PC, Mac, läsplattor och chromebooks för att ge verksamheten förutsättningar att kunna  välja de digitala enheter som bäst stödjer de lärande processerna.  

Deltagande och medverkan i ICTLT 2016, the 5th International Conference on Teaching and Learning with Technology Singapore. En delegation av nio personer , med representanter från nämnd, förvaltningsledning, skolledare och pedagoger.

Digitaliseringen som en transformerande kraft ställer höga krav på förvaltningens och verksamheternas förmåga att arbeta strategiskt men ger också möjligheter till att utveckla undervisningen och elevernas måluppfyllelse. I utbildningsnämndens ettårsplan 2016 framkommer att en strategi, som avser att utveckla den digitala didaktiken, ska förankras och genomföras i alla skolformer. I utbildningsnämndens mål och budget för 2017 med plan för 2018-2020 har utbildningsnämnden i september 2016 fattat beslut om nämndmålet att “Botkyrkas förskolor och skolor arbetar aktivt för att utveckla alla barns och elevers digitala förmåga”. 

Arbetet pågår att ta fram en “Strategi för barns och elevers lärande i en digital värld” som ska till beslut i utbildningsnämnden i juni 2017. Vi tar fram denna strategi för att få fram en gemensam vision och syfte i vårt utvecklings och förändringsarbete framöver.

Syftet med vår strategi för barns och elevers lärande i en digital värld är

"Strategin skapar förutsättningar för att möta trycket från vår omvärld och de samhällsförändringar vi står inför för att kunna göra våra barn och elever redo för framtiden.Strategin syftar till att öka medvetenheten inom hela organisationen om digitaliseringens potential för lärande och delaktighet i det demokratiska samhället. Den vägleder personal och ger förutsättningar för gränsöverskridande samverkan inom och mellan verksamheter och central förvaltning. Strategin tar sin utgångspunkt i visionen och visar en gemensam riktning för att säkerställa att alla Botkyrkas barn och elever utvecklar de digitala kompetenser som ett aktivt medborgarskap kräver, nu och i framtiden."

Projektplan för 1:1 införande Botkyrka 2012

Utvärdering 1:1 Botkyrka

Digitala Ekosystem

Helsingborg

Så styrs Helsingborg med fokus på digitalisering

Program som sammanfattar den politiska viljan

I Helsingborg beslutar kommunfullmäktige om ett program för mandatperioden (fyra år) som beskriver den politiska viljeinriktningen. Utifrån programmet fattar kommunfullmäktige beslut om stadens mål. Nämnder, bolagsstyrelser och verksamheter utgår sedan från stadens mål när de skapar sina mål och planer.

Den politiska viljan är mycket tydlig – I Helsingborg ska vi tillvarata digitaliseringens möjligheter för att nå vår vision och ge en god service till våra medborgare.

Visionen - Helsingborg 2035 pekar ut riktningen

Visionen om Helsingborg 2035,som den skapande, pulserande, gemensamma, globala och balanserade staden, förenar och ger riktning för utveck­lingen. Den ska även engagera och inspirera till utveckling av platsen Helsingborg. Invånare, företag, föreningar, organisationer och andra i omvärlden ska veta vilka ambitioner som finns i Helsingborg och kunna bidra till förflyttningen mot stadens vision. Visionsarbetet hjälper oss att bygga ett socialt, miljömässigt och ekonomiskt hållbart Helsingborg för människor och företag.

Omvärlden påverkar vad vi gör – Trend och omvärldsanalys

En förutsättning för att nå fram till vår vision är att stadens invånare, föreningar och företag är delaktiga i stadens utveckling. Demokratiarbetet är en viktig ledstjärna. Vi behöver också veta vilka risker, möjlig­heter och hot som vi möter längs vägen. Detta gör vi genom att varje år ta fram en trend-och omvärldsanalys. Analysen och stadens styrdokument är viktiga planeringsunderlag för att gå från insikt till handling.

Vård och omsorgsförvaltningen tar självklart del av den Trend- och omvärldsanalys som görs på övergripande nivå. Dessutom arbetar förvaltningen med en egen omvärldsbevakning som helt fokusera på förvaltningens ansvarsområde.

Trend- och omvärldsanalysen, både övergripande och specifikt för förvaltningen, visar tydligt på att digitalisering är en nödvändighet för att kunna möta den demografiska utmaningen, bristande ekonomiska resurser och bristen på personal.

Mål- och resultatstyrning i nämnder och förvaltningar

I Helsingborgs stad har vi fokus på mål och resultat. Genom att mäta, följa upp och jämföra våra resultat med andra identifierar vi framgångar och utveck­lingsområden. Vi lär oss av dessa och utvecklar stadens verksamheter mot ökad kvalitet på service och tjänster.

I kommunkoncernens ledningssystem arbetar nämn­derna och förvaltningarna med mål- och resultat­styrning. Det innebär att nämnder och verksamheter formulerar prioriterade och mätbara mål inom fyra perspektiv: invånare, omvärld, organisation och ekonomi. Det finns ett yttre och ett inre fokus. Yttre fokus handlar om de långsiktiga effekterna av verk­samheten utifrån de mål som är beslutade för sta­den, det vill säga perspektiven invånare och omvärld. Perspektiven organisation och ekonomi handlar om inre fokus som omfattar resursutnyttjande och produktivitet. Arbetet med mål och resultat visar vi i styrkort för staden, nämnder och verksamheter i förvaltningarna.

Verksamheternas förbättringsarbete genom mål- och resultatstyrning är integrerat med det syste­matiska kvalitetsarbetet.

Mål på olika nivåer

En viktig del i vår mål- och resultatstyrning är mål­kedjan, som innebär att koncernen har mål på olika nivåer. Målkedjan ska garantera att den politiska viljeinriktningen når hela vägen ut i verksamheten och avspeglas i en tydlig koppling mellan stadens mål, nämndens/bolagsstyrelsens mål, verksamhet­ens mål och medarbetarens mål.

God resultatkultur

God resultatkultur innebär för oss ett resultatinrik­tat förändrings- och förbättringsarbete som ökar livskvaliteten för invånare och livskraften för företag. Kulturen i organisationen handlar om vårt medarbetarskap och ledarskap, hur vi kommunicerar och hur vi samarbetar. God resultatkultur betyder också att vi har ett utifrånperspektiv, i vår verksamhetsutveckling involverar vi de som använder våra tjänster och ser till att vi förstår deras behov.

Att ha ett tydligt ledningssystem ger stabilitet och underlättar i praktiken när en verksamhet, som Vård- och omsorgsförvaltningens, befinner sig i ett paradigmskifte.

Helsingborgs politiska styrning

De styrande politikerna har i sitt program för mandatperioden tydligt uttalat att staden ska ta tillvara digitaliseringens möjligheter och deltar aktivt i arbetet.  T.ex. genom uppdrag till bolag och nämnder. I stadens styrkort uttrycks under perspektiv ”Organisation” att staden ska vara ledande i att tillvarata digitaliseringens möjligheter”.

Kommunfullmäktige

Kommunfullmäktige fastställer visionen och kommunstyrelsens samt nämndernas uppdrag och ansvarsområden i reglementen. Kommunfullmäktige beslutar även om bolags­ordningar och ägardirektiv för kommunens bolag. T.ex. har Öresundskraft (kommunalägt bolag) fått i uppdrag att påskynda arbetet med fiberinstallationer på landsbygden.

Kommunstyrelsen

Kommunstyrelsen leder och samordnar arbetet i nämnderna och har uppsikt över kommunkoncernen.

Nämnderna

Nämnderna kan driva verksamheterna i egen regi (förvaltningar) eller i extern regi (till exempel på entreprenad eller genom privata utförare). Vård- och omsorgsnämnden har i sitt styrkort, på samma sätt som staden övergripande, satt som ett av sina mål att nämnden ska vara ledande i att ta tillvara digitaliseringens möjligheter.

Förvaltningarna

Till varje nämnd hör en förvaltning som har till upp­gift att genomföra nämndens beslut. I Helsingborg finns nio förvaltningar som är specialiserade inom olika områden varav Vård- och omsorgsförvaltningen är en,

Vård- och omsorgsförvaltningens alla verksamheter inom egenregin, Omsorg i Helsingborg, arbetar med styrkort. Alla verksamhetsområden har satt som ett av sina mål under perspektivet ”Organisation” att verksamheterna ska tillvarata digitaliseringens möjligheter.

Detta mål finns i alla enskilda verksamheters olika styrkort som ett mål under perspektivet ”Organisation” med olika mätetal och aktiviteter beroende av verksamhetens inriktning.

Förvaltningen har upphandlat ett antal vårdboenden som drivs av entreprenadföretag. Inom hemvården finns ”Fritt omsorgsval” där kunden kan välja mellan en privat utförare och den kommunala utföraren ”Omsorg i Helsingborg”. I vissa fall involveras de privata utförarna i digitala satsningar och i andra fall inte. När det gäller frågor som förvaltningen bedömer liknar ”infrastruktur” omfattas även kunder hos de privata utförarna. T.ex. möjlighet att ansökan om positionerande trygghetslarm eller att få tillsyn genom tillsynskamera. Även i det planerade införandet av digitala nycklar omfattas kunderna hos de privata utförarna. Där sker allt arbete i samverkan mellan uppdragsgivare och utförare.

Bolagsstyrelser

Kommunfullmäktige utser bolagsstyrelserna i alla stadens bolag. Bolagsstyrelsernas uppdrag är att säkerställa att bolagen uppfyller målen i ägardirektiven genom att bryta ned dessa i bolagens affärsplaner. T.ex. arbetar Öresundskraft (helägt energibolag) arbetar med utbyggnad av fiber i hela staden men just nu särskilt med fokus på landsbygden. Öresundkraft har nyligen inrättat en särskild befattning för arbetet med ”Internet of things”.

Det helägda fastighetsbolaget Helsingborgs Hem arbetar med att utrusta sina fastigheter med en mängd digitala teknik. Bl.a. med syfte att kunna erbjuda sina kunder ”Smarta bostäder. Helsingborgs hem samarbetar här med Vård- och omsorgsförvaltningen för att se vilken information som kan vara lämplig att använda i syfte att utveckla den proaktiva omsorgen och vården.

Ledningssystemet säkerställer att de politiska målen uppfylls

Stadens nämnder och bolag ansvarar för att driva en effektiv verksamhet inom sitt uppdrag utifrån lagstiftning, politiska mål, bolagsordningar, ägardirektiv, reglementen, styrdokument och ekonomiska förutsättningar.

Syftet med kommunkoncernens ledningssystem är att säkerställa att vi uppfyller de politiska målen, oavsett om verksamheten drivs i egen regi eller extern regi. Ledningssystemet är en heltäckande styrprocess för verksamhetsplanering och uppföljning. Det utgår från programmet för mandatperioden och siktar mot vision Helsingborg 2035 och hållbar utveckling.

Malmö

Här beskrivs styrkedjan digitaliseringsprogram (vägval och spelregler) – fokusområden med handlingsplaner (samarbetsarenor för planering av aktiviteter och uppföljning) – förhållningssätt för digitaliseringsarbetet. Läs mer om Det digitala Malmö

Det digitala Malmö - kommunövergripande program för digitalisering

På kommunövergripande nivå har kommunfullmäktige under våren 2017 antagit programmet Det digitala Malmö. Programmet beskriver de värden och effekter digitaliseringen ska bidra till för de som bor och verkar i Malmö. Det digitala Malmö sätter mycket fokus på hur digitaliseringsarbetet ska bedrivas från hur samarbete kring digitalisering ska struktureras (se fokusområden och handlingsplaner) till vilka principer som ska prägla digitaliseringsarbetet.

Effekter och vägval har medskapats med verksamhetsutvecklare och beslutsfattare från hela organisationen i form av workshops med kommunövergripande teman inom fyra fokusområden:

·        Välfärdsutmaningar och sociala innovationer

·        Den smarta staden

·        Det digitala mötet

·        Framtidens arbetsplats

Fokusområdena är samarbetsarenor som skapats utifrån

·        det kommunala uppdraget och samhällsutmaningarna

·        teknologiska utvecklingsfronter

·        en tillräckligt hög abstraktionsnivå för att främja verksamhetsövergripande samtal och samarbete

Verksamhetsutvecklare och beslutsfattare från olika typer av verksamheter deltog i varje workshop för att bredda diskussionerna och möjliggöra nya infallsvinklar på temat för att tillsammans skapa nya insikter och göra gemensamma vägval.

Fokusområden och handlingsplaner

Fokusområdenas roll är att fungera som samarbetsarenor och deras huvudsakliga uppdrag är att utarbeta handlingsplaner med tillhörande mätpunkter (och följa upp dem) utifrån de formulerade effekterna i programmet. Handlingsplanerna är sedan styrande för alla verksamheter. Detta kommungemensamma planerings- och prioriteringsarbete (som kan involvera externa aktörer) utförs av verksamhetsrepresentanter från skilda delar av Malmös stads organisation. Då staden är decentraliserad utgör verksamhetsrepresentanterna som länkar till och från sina verksamheter.

Förhållningssätt för digitaliseringsarbetet

Styrande principer för hur digitaliseringsarbete ska bedrivas, beskrivs också i det Digitala Malmö. Förhållningssättet formuleras i tre principer:

·        Behov och upplevelser i centrum

·        Gränsöverskridande samarbete och medskapande

·        Skapa värden på nya sätt

Stockholm

Att det finns centralt fattade beslut om en gemensam infrastruktur

Det finns centrala styrdokument när det gäller digitalisering av undervisningen och om molntjänster, grön IT och säkerhet

Centralt beslut om 1-1 på gymnasierna - kommunfullmäktigebeslut  

Digitaliseringsresan för Årstaskolan

Kort historik

Vår digitala resa började någonstans runt 2000 när vi tog oss an webben för första gången med arstaskolan.net, skolans första webbsajt. Vad vi skulle ha den till visste vi inte riktigt, men att det var ett komplement till övriga analoga kanaler var ett första insteg. Då det alltid har funnits ett intresse och personal med kompetens inom digitalisering så har digitaliseringen länge levt på sidan om den ”ordinarie verksamheten”, där den också har kunnat frodas och utvecklas utan rektorers påverkan (mer än att ge oss högt i tak). Detta har också lett till en verksamhetsnära och verksamhetsutvecklad digitalisering. Vi utvecklar tjänster själv, driftar dessa, äger utvecklingen av dem och dess data. Agilt, helt enkelt. Guerrillautvecklat, som vi kallade det.

I takt med att vi jobbade vidare med digitaliseringen tittade vi hela tiden på elevernas konsumering och vilka kanaler de använde samt vad som hände i övriga samhället. Samtidigt slogs vi hårt av dålig ekonomi och elever som lämnade skolan, främst till friskolorna. Vi gick från 800 elever till 550. Här någonstans tog skolledningen ett beslut - vi skulle bli bäst i Sverige på IT. Något att jobba för.

Mellan 2008 och fram till 2012 lanserade vi digitala arenor - början till ett digitalt ekosystem - för våra elever och personal i form av Kunskapshubben (en filmtjänst likt Youtube - 2008), Bloggnätverket (en gemensam klassbloggsplattform - 2010) och sedan 2012, då vi via ett projekt inom Utbildningsförvaltningen fick möjlighet att få 360 iPads att använda i verksamheten, tog det fart ordentligt. För första gången hade vi tillgång till digital utrustning, vilket vi inte haft tidigare. Vi provade och utvärderade olika typer av uppsättningar (1:1, 1:2 osv) i olika åldersgrupper för att se vad som var optimalt. Tack vare digitaliseringen gick det nu också att dra nytta än mer av styrkorna av internet, dvs kommunikation och distribution. Och då, 2012 lanserade vi Bibblis (skolans egna e-bibliotek för elevernas böcker). Skolan hade vid detta lag börjat få mycket uppmärksamhet för det arbete vi gjorde. Alla tjänster vi byggde var också tänkta att ha en tydlig egen identitet och varumärke. Allt för att eleverna skulle känna att det var på riktigt. Viktigt på riktigt. Detta hängde givetvis ihop med en form av pedagogik där vi jobbade mycket publikt och med autentiska uppgifter som skulle mynna ut i en produkt (ex en bok).

För att snabbspola mellan 2013 och fram tills nu har fler pedagogiska projekt sjösatts och tjänster byggts. För att nämna några; Tänktanken (podcast - 2013), FETT13 (event - 2013), talasomTED (retorikprojekt -2013), Tänktanken Talkshow (2014), HOPP14 (event - 2014), Värmeradio (elevpodcast - 2014), Livsviktig Poesi (poesi-app - 2015), Looper (vinnovaprojekt - 2015), Kodknäck (datalogiskt tänkande - 2016), Facebook-bot (AI - 2016), Supportsajten (för elever, personal - 2016), Modul till Skolverkets lärportal (2016), Kursportalen (onlinekurser - 2017), ett par Guldäpplen och andra priser. De flesta tjänsterna och webbsajterna lever fortfarande kvar och frodas. Många av våra pedagogiska projekt är nu spridda och används runtom i norden. Eleverna i åk F-3 har 1:2 och eleverna i 4-9 har 1:1 sedan två år tillbaka.

Styrning Årstaskolan digitalisering

Att under många år ha haft en liten kompetent grupp människor som har jobbat med digitalisering och verkat lite ”under radarn” har gjort att vi är väldigt snabbfotade och kan dra igång projekt och testa idéer på kort tid. Det har också gjort att vi ligger väldigt långt fram på många områden. Men nackdelen med att inte ha en involverad skolledning och styrning är att uppskalningen inte sker. Finns inga incitament för förändring väljer de flesta att köra på som tidigare. Så länge det är möjligt. Detta skapar stora olikheter inom skolan. Vi lärde oss också den hårda vägen att ”alla ska med” inte fungerar. Vi måste tillåta olikheter och möjligheter till innovationsarbete.

Nu har vi en ny skolledning som tar digitaliseringen på högsta allvar och som är involverade i utvecklingen av organisationen. Det är ett helt annat läge. Vi har också en nyligen reviderad läroplan som gör att digitalisering inte är valbart längre. Det viktiga nu är att låta de som vill leda och ligga i framkant får fortsätta med det, men att inte tillåta att någon får halka efter. En annan viktig punkt är också att hålla utvecklingsgrupper små och lätta, att låta rätt personer sköta rätt saker med mandat att göra det, så att vi bibehåller farten och inte fastnar i möten och grupper som stjäl energi till att faktiskt göra saker.

Skolans vision och mission lägger grunden till allt och det är ett jättearbete. Men utan den är det svårt att få alla med.

Stockholm satsar nu dessutom på fortbildning av skolledarna, vi har en ny upphandling av utrustning och tjänster som kommer ge oss än mer utrymme i skolorna och med en bra infrastruktur i form av nät ser framtiden ljusare ut.

Praktiskt digitaliseringsarbete och kompetensutveckling

För att komma åt vad vi ska göra arbetar vi enligt en modell som är under utveckling. Vi baserar den på läroplanen, kategoriserat utifrån Skolverkets remissförslag på ”adekvat digital kompetens”, för att hitta görandemål som vi senare kan exemplifiera och knyta utbildning till. Detta kopplas till skolans visionsarbete och önskvärda beteenden. Gällande utbildning inom digitaliseringen är det viktigt att allas roller är tydliga; rektor ser till att möjligheter finns och att tid finns avsatt för lärares professionella utveckling - och lärares professionella utveckling ansvarar läraren själv för. Eftersom den ”nya läroplanen” kommer innebära utveckling av så många olika delar av digitaliseringen, måste vi också individualisera all form av utbildning och där kommer vi jobba med bland annat onlinekurser, fysiska öppna labb och annat. En samhällskunskapslärare kommer behöva att förstå algoritmer och kunna förklara dessa och hur de hänger ihop med filterbubblor och dess påverkan på samhället, men inte behöva kunna programmera vilket matematikläraren behöver kunna.


Fil:Stockholm - Digitalisering framgångsfaktorer analys 20160229 medspeakernotes.pptx

Fil:Stockholm - Kvalitativ analys 20160314.docx

Fil:Stockholm - IT-program 2013-2018 Ett program for digital fornyelse (broschyr) (1).pdfFil:Stockholm - IT-strategi för ett bättre lärande.pdf

Fil:Stockholm - Riktlinje för organisation och finansiering av projekt.pdf

Västerås

5.2 Kommunövergripande

5.2.1 Vad

  • Västerås kommunfullmäktige antog 2010 Vision 2026 - en stad utan gränser.
  • Under 2015 antogs en gemensam värdegrund: Alltid bästa möjliga möte.
  • Västerås stad beslutar under 2017 om Program för digital förnyelse att gälla till 2019.
  • En regional digital agenda förväntas beslutas våren 2017.
  • Äldrenämnden har beslutat om riktlinje för trygghetsskapande teknik, Västeråsmodellen samt MISTEL- juridisk vägledning


5.2.2 Hur

  • Den regionala digitala agendan är framtagen i bred samverkan mellan Region Västmanland, Länsstyrelsen i Västmanland och länets kommuner. Samarbetspartners har även varit civilsamhället och näringslivet.
  • För att möjliggöra digitalisering behöver verksamheterna ha tillgång till god infrastruktur. Staden avsätter medel i investeringsbudgeten för att säkra tillgången till bredband och wifi t ex i särskilda boenden.
  • Staden har organiserat den gemensamma IT-verksamheten i stadsledningskontoret med en nyanställd digitaliseringsdirektör med samordningsansvar för dessa frågor.
  • Äldrenämnden arrangerar sedan 20 år tillbaka en Seniordag .
  • Äldrenämnden har biståndsriktlinjer som bl a anger att viss välfärdsteknologi ska erbjudas i första hand. Äldrenämnden har i styrdokumentet Västeråsmodellen från februari 2015 reglerat hur digital teknik kan användas för personer med kognitiva funktionshinder där det kan finnas hinder för samtycke till användandet av tekniken. Västeråsmodellen betonar samspelet mellan teknik, boendemiljö och arbetsmetod.
  • I januari 2017 beslutade Äldrenämnden en riktlinje som reglerar olika aktörers (nämnden, utförare, fastighetsägare) ansvar vid användandet av trygghetsskapande teknik i äldreboenden.

5.3 Verksamhetsspecifikt

5.3.1 Vad

  • Sociala nämndernas förvaltning ( SNF) arbetar nu med att ta fram en digitaliseringsstrategi med tillhörande handlingsplaner kopplade till programmet.


5.3.2 Hur

  • I arbetet med digitaliseringsstrategin genomförs bl a en workshop med chefer och medarbetare för att få en gemensam bild av digitalisering. Enskilda intervjuer med nyckelpersoner görs för att få handlingsplaner med realistiska och prioriterade aktiviteter.
  • Resurser finns avsatta i nämndernas/förvaltningens budgetar för aktiviteter, utveckling och digital utrustning.
  • I SNFs ledningsorganisation finns flera medarbetare anställda med ansvar för olika delar av den digitala utvecklingen.
  • I SNF finns en permanent testbädd för innovationer inom vård och omsorg, MISTEL. Arbetet är strukturerat och metodiskt, innovatörer som använder MISTELs tjänster får värdefull kunskap för sitt fortsatta utvecklingsarbete. Många företag och organisationer är samarbetspartners. En juridisk vägledning och avtalssamling har tagits fram. Utveckling av metodik pågår för att fånga verksamheternas behov och förmedla dessa till innovatörer. En utlysning, Idéjakten, lanseras nu för att inspirera innovatörer att skapa innovationer som verksamheterna har behov av.
  • Västerås stad har under 10 år utvecklat och implementerat välfärdsteknik inom vård och omsorg. Efterfrågan på våra erfarenheter är stor. Därför arrangerar vi sedan flera år årliga inspirationsdagar där vi delar med oss av våra erfarenheter. I mån av tid tar vi emot studiebesök. Sedan tre år tillbaka medarrangerar vi MVTe mässan.
  • Projekten inom välfärdsteknik bloggar, twittrar och arbetar med egna hemsidor sedan flera år.
  • Sedan flera år pågår arbete med att säkerställa en digital infrastruktur i verksamheterna. Arbete pågår för att under de närmaste åren säkra att alla boendeformer och verksamheter som de tre nämnderna ansvarar för har tillgång till trådlös kommunikation för verksamheter och brukare. Alla medarbetare inom SNF arbetar med bärbar digital utrustning. Alla arbetsplatser har tillgång till wifi. Alla medarbetare har vid arbete utanför kontoret åtkomst till internet och olika digitala verksamhetssystem i ”molnet”. Alla verksamhetssystem är säkerhetsklassade, support finns dygnet runt.
  • All personal inom äldreomsorgen ska från 2018 kunna arbeta mobilt med stöd av digital teknik och under året även börjat riktas till personal inom funktionshinderområdet. Personalen ges utbildning och stöd för att implementera nya arbetssätt med stöd av digital teknik. I de välfärdsteknikprojekt som SNF bedrivit sedan 2013 har personal alltid fått utbildning i att börja använda digital teknik som en del av vården och omsorgen. Staden har många utförare av vård och omsorgstjänster och i avtal regleras att varje utförare ansvarar för kompetensutveckling, även digital sådan, av medarbetare.

5.4 Medborgarperspektivet

  • I alla projekt och vid all utveckling finns alltid representation av slutanvändare med från början för att tjänster/ produkter ska få avsedd effekt.
  • På seniordagen som anordnas bjuds allmänhet och slutanvändare in för att få information om pågående projekt, få handledning i användning och kunna utbyta erfarenheter med såväl varandra som politiker, tjänstemän och utvecklare.