Flexibel organisation

Från Mittköping
Version från den 5 juli 2017 kl. 12.11 av Jonas Berling (Diskussion | bidrag) (Tankestrukturer - gemensam kultur, de föreställningar och idéer som finns)
Hoppa till:navigering, sök

Nedan följer ett antal perspektiv som gör skillnad när man vill verka för en flexibel organisation:

Organisationsstrukturer - ledning, arbetsenheter och grupper

Alla medarbetare behöver en gemensam riktning för att kunna verka flexibelt. I Mittköping finns därför en gemensam ram inom vilken flexibilitet kan råda. Denna ram skiljer flexibilitet från kaos och är det som stödjer alla medarbetare i att verka i en gemensam riktning. Ramen kan bestå av lagar, prioriterade mål eller årshjul etc, men i regel är inte detta nog för att få medarbetare att sträva i samma riktning. Risken finns att denna typ av regelverk snarare bidrar till en regelstyrd organisation som inte inbjuder till flexibilitet. I Mittköping finns därför också är en stark och levande gemensam berättelse som alla medarbetare tar konsekvenser av i vardagen. En gemensam berättelse, vision eller målbild som ramar in en mångfald av metoder som leder mot samma mål. Det innebär också att flexibilitet präglar synen på roller, ansvar och grupper, utifrån tanken att alla kan bidra till utveckling (ex från SKL kring arbete med gemensam idé).
Inom en gemensam ram kan alla medarbetar verka flexibelt men i samma riktning. Denna ram kan bestå av en levande vision eller gemensam berättelse om verksamhetens mål och uppdrag. Grundfrågan i verksamheten är hur varje medarbetare kan verka flexibelt i relation till den gemensamma riktningen.

Är det viktigt att vara flexibel och vad kan det i så fall innebära? Detta är frågor alla medarbetare får vara med och reflektera kring. All personal involveras därför i arbetet med att formulera en gemensam berättelse, vision eller målbild (Se ex från Lidingö).

Ledningen i Mittköping verkar aktivt för att skapa en förståelse för att verksamheten ständigt förändras och att det innebär en vardag där alla är beredda att lösa oförutsedda händelser. Att alla delar samma idé om förändring betyder att man kan vara flexibel i vardagen utifrån en nivå där man löser praktiska frågor kopplade till sina elever eller brukares behov (ex. H. Timperley).

När personal anställs förtydligas hur man förväntas kunna vara flexibel utifrån den övergripande idén om att kunna hantera utmaningar och oförutsedda händelser i vardagen.

Tankestrukturer - gemensam kultur, de föreställningar och idéer som finns

Arbetet med en gemensam ram inbjuder till en kultur som uppmuntrar alla medarbetare i Mittköping att ta ett aktivt ansvar för utveckling och verksamhet. I rollen som medarbetare förväntar man sig därför inflytande över mål och medel, samt att man utifrån den övergripande idén kan avgöra lämpliga metoder och arbetsformer. Vem eller vilka som är lämpliga att delta i arbetet baseras mer på engagemang och kompetens, än på roller eller formella meriter. Detta gör att en mångfald av lösningar och idéer präglar verksamheten. Från ledningsnivå kommuniceras tydligt idén att man har tilltro till sina medarbetares kompetens och betonar att samverkan och flexibilitet ska prägla verksamheten. Som anställd i Mittköping är man stolt över möjligheterna att kunna ha inflytande över en verksamhet där man förväntas hantera förändring som ett normaltillstånd. Detta med vetskapen om att man aldrig förväntas stå ensam inför utmaningar och utvecklingsbehov.

Att skapa flexibilitet inom en gemensam ram är ett ständigt pågående arbete där olika redskap används återkommande vid arbetsplatsträffar, kompetensutvecklingsdagar och arbetsgruppsmöten. Dessa redskap handlar mer om förhållningssätt hos ledare och medarbetare, än om organisatoriska förutsättningar och kan t.ex handla om:

  • Begreppet "Tankemodeller" Hur vi tänker om vårt uppdrag, roll och varandra styr i hög grad våra handlingar. Därför behöver vi granska de olika tankemodeller vi har utifrån vilka som hjälper oss och vilka som hindrar oss. Här kan t.ex SWOT-anlays vara en hjälp för att få syn på hur vi tänker. Oftast är tanken att göra mer av det som är önskvärt och utgör styrkor, ett sätt att komma tillrätta med svagheter eller hot.
  • Utgångspunkten "Alla är experter" I varje organisation finns ett överskott på potentiellt ledarskap som väntar på att tas tillvara. Att utgå ifrån att tanken att alla är experter, skapar förutsättningar för att hitta en mångfald av metoder och lösningar. Ledare i Mittköping tar tillvara detta i form av arbetsmöten som präglas av former där alla deltagare kommer till tals och får del av varandras tankar. Detta samskapande av verksamhet där delakultur och kollegialt lärande står i centrum underlättas av digitala kollaborativa redskap (fylla på med exempel...).
  • Ledare som kalibrerar med värden Att ställa in verksamheten på "rätt växel" och klimatet i en organisationen kan benämnas som att kalibrera. Ledarens roll är att ställa in tonen, skapa normer och en etik som fungerar samt goda relationer. Detta för att skapa mening, arbetsglädje och hopp hos medarbetarna. Värden har en mycket starkare påverkan än innehållsrelaterade budskap såsom t.ex kassaflöden eller utvecklingsprognoser. Mittköpings ledare kalibrerar verksamheten genom de värden man inte bara i ord säger sig stå bakom, utan också genom handling. När man t.ex kommunicerar att förändring är att normaltillstånd - det vi vet och gör idag är troligen inte samma sak som vi vet och gör imorgon - speglas detta också i ledarnas egna handlingar. "Goda historier" som ledarna väljer att lyfta kring verksamheten är ett annat sätt att kalibrera organisationen. Detta bidrar också till att känna mening och stolthet över sitt arbetet, vilket utgör grunden för att orka ta sig an arbetet med utveckling. En flexibel kultur som förmår att möta kraven från en föränderlig omvärld, behöver bygga på att ledaren utgör ett gott föredöme. En organisation som är väl kalibrerad, där normsättningen är tydlig och alla vet vad det hela går ut på, behöver egentligen ingen ledare. Arbetet fungerar utmärkt även då ledaren är frånvarande. Återkommande tillfällen kring samtal om den anda och värden man står för, ingår därför som en viktig del i alla verksamheters årshjul.
  • Problemet är problemet För att undvika syndabockstänkande eller att medarbetare ser problem som uppstår som någon annans ansvar, används perspektivet "problemet är problemet, inte personen". Inramning och relationerna kring ett problem som behöver lösas är av stor betydelse. Det är vanligt att lösa problem genom att tänka att man flyttar på problemet genom att flytta personen direkt kopplad till problemet. Men oftast innebär detta bara att problemet fortfarande finns kvar i gruppen även efter det att personen flyttats, vilket pekar på att ett problem både ägs och löses bäst av gruppen. Att tänka på problem som något isolerat från enskilda medarbetar utgör också en bättre möjlighet till lösning. Detta genom att inte peka ut syndabockar, utan att istället involvera alla i frågan om hur de kan bidra till en lösning. Utgångspunkten innebär också ett stärkande av relationer i det dagliga arbetet, där interna stridigheter kan undvikas.
  • Idén om en skillnad som gör en skillnad Att utgå från tanken att det alltid är möjligt att göra en önskvärd skillnad, bidrar till flexibilitet i medarbetares agerande. Det handlar om att man som medarbetar funderar över vad som går att påverka utifrån de förutsättningar som finns och den roll man har, och inte fastna i det som ligger utanför den egna påverkansramen (t.ex politisk nivå). Detta bygger också på en tanke som hålls levande i Mittköping kring att varje medarbetare i varje givet läge gör sitt bästa (att tänka tvärtom är en orimlig tanke, d.v.s att medarbetare går till jobbet med en vilja att göra ett uselt arbete). Denna utgångspunkt skapar en trygghet utifrån att man faktiskt duger, vilket är en viktig grund för att också kunna förväntas påverka och utveckla det som ligger inom ramen för sitt arbete - att göra sitt bästa innebär då också att göra en skillnad som gör en skillnad.
  • Samskapande samverkan Problem löses bästa genom en mångfald av idéer och kompetenser, vilket skapas genom samverkan, kollaboration och en delakultur. Att samskapa utveckling är då ett användbart perspektiv som utgår från att vi både har ett ansvar för och nytta av att göra varandra så bra som möjligt. I Mittköping används därför frågan "Hur gör vi varandra bra?" återkommande i olika sammanhang. Det kan handla om medarbetare som reflekterar över frågan "Hur gör du din chef bra?", elever eller föräldrar som medvetandegör användbara tankar kring "Hur gör du din lärare till en bra lärare?" eller möjlighet för relfektion hos en anhörig till en vårdtagare i relation till frågan "hur bidrar jag till att min närstående blir så bra som möjligt?". Denna typ av omvända resonemang bjuder in till att samskapa lösningar och engagera alla i utvecklingsarbetet.
  • Synsättet "Try, fail, try again, fail better!" Att utmana medarbetarna att arbeta flexibelt innebär också att förhålla sig kring frågan om att våga misslyckas och göra fel. I Mittköping används t.ex begreppet "Lyckade missar" som en återkommande rubrik på möten. Att uppmuntra till varandra till mod att ta våga misslyckas, men också förmågan att minnas vad vi kan ta med när saker inte blir som vi tänkt, är ett fundament för kunna vara flexibla. Inte minst ledarna visar att det är okej att misslyckas för att lära. Att skapa utveckling genom att ibland närma sig kaosbranten och prova det vi ännu inte provat, är en tanke som balanserar idén att vi behöver begränsa eller reglera för att möta förändring

Handlingsstrukturer - normer, taktik och hur arbetet genomförs

En flexibel organisation som får saker att hända på alla nivåer kräver en stor flora av arbetsformer. Men för att kunna rymma en sådan mångfald av metoder som Mittköping uppvisar behövs en gemensam grund. Risken finns annars att alla sätt är tillåtna, att var och en tillåts bli "salig på sin fason", eller att medarbetares handlingar motverkar varandra och verksamhetens syfte. Grunden för vad som görs (och inte minst det som inte ska göras), när det sker och hur, är de prioriterade och övergripande processer. Dessa är få till antalet, gäller över lång tid och baserade på de långsiktiga behoven i verksamhet utifrån omvärldskrav. I det praktiska arbetet finns olika former stödjande strukturer:

  • Fokus på processen istället för projekt Ofta försöker man lösa många och skiftande behov genom att tillsätta projekt. Men i en verksamhet där behoven är många och ständigt föränderliga finns risken att det går inflation i antalet projekt. Projekt har också ofta egenskapen av att vara enkla att starta men svåra att införliva i den ordinarie verksamheten, och löpa över långa tidcykler där resultaten redan på förhand i princip går att förutse. Skillnaderna är stora mellan projektformen och ett flexibelt arbetssätt, där man snabbare ska kunna möta gradvisa förändringar i det löpande arbetet. Projekt inbjuder också till tänkandet om en ansvarig person som driver projektet, vilket innebär att man går miste om kraften i många bärare av utvecklingen. I Mittköping har man därför få projekt men desto mer av utvecklingsbehov som tas tillvara i kommunens prioriterade processer. Detta gör att omvärldstrycket hanteras inom ramen för redan befintliga processer. På så vis undviks målkonflikter genom att antalet bollar på planen inte tillåts öka. Att tänka kring synergivinster, dvs där ett utvecklingsbehov kan sägas stärka ett annat, är ett viktigt arbete för Mittköpings ledare. Men lika viktigt är också att tänka kring vilka utvecklingskrav som inte kan ingå i processen just nu. Ledarna i Mittköping fattar därför återkommande kloka beslut kring vilka saker som måste få vila just nu, i syfte att motverka en mål- och resultattrötthet i organisationen. (Ex. arbete med motorvägsmål för Digitalsierng i Uddevalla + Länka till Troeds föreläsning LEDA#4).
  • Kompetensutveckling med hög effekt För att utveckla krävs olika former av kompetensutveckling som stöd för medarbetarna. Det handlar både om tillfällen att lära nytt, och om kunskapsspridning mellan personal. Det kollegiala lärandet utgör här grundstommen för en behovsbaserad och flexibel kompetensutveckling. I Mittköping finns många arenor där medarbetare möts och kompetenser kopplas samman. Dessa arenor innebär t.ex att ta tillvara veckovisa konferenser under mötesformer som inbjuder medarbetarna att dela och ta del av varandras arbeten (ex. kompetensutveckling BFL på Hovhultsskolan Uddevalla), skapande av professionsnätverk av olika slag (ex. Mötesplats Showit Uddevalla) eller lärcirklar där kollegor lär tillsammans i nära koppling till den egna praktiken (ex Digitala kompetenser i Undervisningen i Uddevalla). Styrkan med denna typ av kompetensutveckling ligger i den tydliga kopplingen mellan allas ansvar för arbetet med den övergripande processen, och de faktiska behoven som finns i vardagen. Behoven hos brukare eller elever blir då utgångspunkten för vad man som medarbetare behöver lära nytt kring för att kunna utvecklas vidare.
  • Riktade kompetenshöjande insatser Ibland är inte det kollegiala lärandet kopplat till den egna praktiken och kollegornas kompetenser tillräckligt. Det kan handla om nya medarbetare som behöver introduktion, inhämtande av kompetenser som inte finns inom den egna organisationen eller mer specifika behov hos medarbetare. I Mittköping används följande insatser för att möte behoven:
    • Nanokurser i form av korta veckovisa webbaserade utbildningspaket (ex. Lidingö eller Uddevalla om Informationssäkerhet)
    • Interna och externa webbaserade resurser i form av guider, instruktionsfilmer, FAQ:er och forum (ex. GAFE-forum Uddevalla).
    • Återkommande utbildningstillfällen för gemensamma system eller verktyg - sker både genom fysiska träffar (ex Mötesplats Showit Uddevalla) eller via videokonferenser.
    • Beställningar från verksamhetschefer till interna utbildare (ex. Utvecklingsenheten Uddevalla Grundskola) och ibland externa aktörer (ex. Uddevalla+LIN-education i samband med G-suite-införande).
  • Att hitta noderna och befinna sig där Att finnas på plats där det händer är något ledare och medarbetare i Mittköping strävar efter. I likhet med datornätverk och Internet, finns det i alla verksamheter rumsliga noder som binder samman olika aktörer i verksamheten. Att hitta och använda dessa noder för informationsutbyte och problemlösning är därför en god idé. Kring var dessa noder finns, men även möjligheterna att skapa nya noder och mötesplatser, förs dialog, inte minst bland ledarna. Att söka chefen på dennes kontor är därför inte helt nödvändigt i Mittköping. Istället kan man ofta stöta på chefer ute i verksamheten där de samlar information och löser frågor som annars kanske skulle vuxit i omfattning. Att "Go and see with your own eyes" när det handlar om att förstå vad och hur man ska utveckla är kopplat till ledarnas tillämpning av "management by walking around". Många saker får därför en lösning vid receptioner, väntrum eller matsalar (ex. Uddevallas skolutvecklare).
  • Sprintar - pilotetest - testmiljöer - releaseschema Istället för långa och korta projekt används korta sprintar eller pilottester för att prova nytt i mindre skala. Detta gör att man undviker att dra saker i långbänk och gör det möjligt att ta tillvara kraften hos de medarbetare som utgör verksamhetens eldsjälar. Att misslyckas i dessa sammanhang är inte lika kostsamt och mentalt tungt som ett projekt som misslyckas. Det innebär också en möjlighet till snabbare kurskorrigering i relation till den långsiktiga kursen både utifrån lyckande och lyckade missar. Att sätta upp separata testmiljöer för att först pröva systemkritiska förändringar och ett tydligt arbete med olika typer av releasescheman skapar också ett lugn i arbetet med att utveckla det vi ännu inte vet eller gör (ex. Pilottest vid Chromebookinförande Uddevalla, Uddevallas testmiljö för G-suite, Releaseschema för utveckling i Uddevallas G-Suite)
  • Tilltro till personalens hela kompetens Vem som utför vilket arbete är i grunden en fråga om rätt behörighet, titel för anställning eller roll i organisationen. Men i Mittköping hindrar inte detta medarbetare från att ibland få delta i utveckling av det man formellt inte alltid är behörig i. Det beror på ledarnas tilltro till personalens kompetens som handlar om att uppmärksamma alla starka sidor hos sin personal. Mervärde kan då skapas genom att man i sitt arbete, oavsett roll, tillåts ta tillvara färdigheter eller förmågor som kan tillföra något till verksamheten. Det kan handla om allt från att ta tillvara utvecklingsförslag oavsett vem detta kommer ifrån, till rätten att få plocka fram gitarren på äldreboendet för lite allsång, trots den formella rollen som sjuksköterska.
  • Årshjul för att
  • Skapa forum för att mötas (IKT-smedjan Uddevalla).
  • Flexibel arbetstid...

Formella strukturer - hur något är tänkt att fungera - planer, modeller,  schema, riktlinjer etc.

När blir policys, verksamhetsprogram eller handlingsplaner en belastning istället för ett stöd? Kan rentav alla planer, scheman och riktlinjer motverka arbetet med en flexibel organisation? I Mittköping är svaret på detta att hålla nere antalet planer till ett minimum och försöka ha så många verksamhetsövergripande dokument som möjligt (ex. IKT-program för Barn och Utbildning i Uddevalla). Vad som också är viktigt är att de styrdokument som finns i kommunen lever i verksamheten genom att årligen ingå t.ex årshjul över konferensagendor, där alla personal får reflektera över och sätta mål i relation till sitt arbete i relation till dokumenten. Andra formella strukturer som har betydelse för att ha en gemensam grund för att verka flexibelt inom kan t.ex vara

  • Betydelsen av gränssnitt, mandat och nivåer I en flexibel organisation som uppmuntrar alla medarbetare att bidra till utveckling blir betydelsen av att känna till ramarna för sitt arbete och sin roll än viktigare. I en strikt regelstyrd organisation är detta inget problem då var och en vet sin plats och verkar strikt inom denna. Men att inte vara tydlig med var ansvar börjar och slutar i en flexibel organisation kan vara förödande. Dels sätts lätt legitimitet ur spel i relation till att det alltid är en övergripande nivå (verksamhetschefer) som har rätt att ställa in värdet för nivån under. Men minst lika viktigt är möjligheten för medarbetare att få vila i sin roll. Om man som medarbetare vill ta stort ansvar för verksamhetens utveckling, men inte får hjälp med att veta var mitt ansvar börjar och slutar, finns risken stor risk för utbrändhet. Att få veta att någon annan tar över ansvaret utifrån sin roll utgör en möjlighet till vila men tydliggör också inom vilken ram jag som enskild medarbetare kan verka flexibelt. I Mittköping lyfter man därför perspektivet kring var olika rollers ansvar och mandat börjar och slutar. Man pratar också om gränssnitten där olika roller möts och där utbyte av information sker, som en grund för att i dessa möten lösa problem och utveckla verksamheten (ex. Uddevalla presentation kring lärplattform).
  • Skapandet av grupper eller forum för att löpande kunna hantera förändring Att samla kompetenser för återkommande formaliserade möten är en god idé för att kunna hantera oförutsedda händelser. På så sätt skapas "luft i systemet" som innebär att man med regelbundenhet möts för att hantera omvärldstryck och förändringskrav. Denna grupp kan med fördel bestå av chefer i verksamheter inkl. IT-avdelning, alla verksamhetsansvariga samt systemansvariga el. liknande. (ex IKT-smedjan i Uddevalla)
  • Betydelsen av långsiktiga planer/mål ???
  • Ordning och reda kring informationsmaterial och dokument Uddevallas info-i-molnbroschyr...

Här borde det stå goda exempel kring upphandling - inte minst av system och innvationsupphandling.

Fler äga del av helheten - mindre sårbarhet, större månfgald...

Inga överpigga verksamhetchefer som ska pinka in sitt revir och komma med egen ledningsdeklaration ;-) när det finns en övergripande vision och idé i kommunen. För vad händer när detta stjärnskott slutar och ersätts av någon ny med sin egen ledningsdeklaration?

Fysiska strukturer - byggnader, lokaler, utrustning etc

I Mittköping styr verksamhetens behov valet av digitala verktyg och system. Det finns en mångfald av verktyg och metoder men som grund för att tänka flexibelt har alla medarbetare också bra koll på informationssäkerhet i relation till de system och verktyg som används (ex på informationshantering Uddevalla). Att dela bottenplatta så långt som möjligt utgöra en gemensam bas för utveckling där samverkan och utveckling sker både inom kommunen och mellan kommuner.

Flexibla lokaler som stödjer olika typer av arbete och behov präglar arbetet. Medarbetarna har vana att tänka plats- och tidsoberoende i verksamheten som tar stöd av det omgivande samhället. Stöd i det arbetet utgår ifrån frågan vad som är bra lärande utifrån personlig data om allt från  sömn, dygnsrytm, proximal utvecklingszon etc. Vad som är mest optimalt utifrån all tillgänglig data utgör ett stöd för variation och mångfald av lösningar och metoder (ex personbaserad data Amazon Go)

Flexibla arbetsplatser. Bygg vidare...

Dialogstrukturer - utbyte, sätt att föra dialog, hur, med vem osv

...

    • Goda och inkluderande mötesformer -
    • Månadsvisa tillfällen för att prata om rollen, dillemman etc (SKA-lyftet Uddevalla).
    • Synergimetoden
    • Att ha möten där man är piggare när man går från mötet, än när man kommer  - Skulle jag vilja gå på mina egna…?

2/3 bra, 1/3 utveckling.

Omvärldsbevakning

Extern samverkan