Flexibel organisation

Från Mittköping
Version från den 8 maj 2017 kl. 11.27 av Jonas Berling (Diskussion | bidrag) (En del tillägg kring Tankestrukturer...)
Hoppa till:navigering, sök

Nedan följer ett antal perspektiv som gör skillnad när man vill verka för en flexibel organisation:

Organisationsstrukturer - ledning, arbetsenheter, grupper

Alla medarbetare behöver en gemensam riktning för att kunna verka flexibelt. I Mittköping finns därför en gemensam ram inom vilken flexibilitet kan råda. Denna ram skiljer flexibilitet från kaos och är det som stödjer alla medarbetare i att verka i en gemensam riktning. Ramen kan bestå av lagar, prioriterade mål eller årshjul etc, men i regel är inte detta nog för att få medarbetare att sträva i samma riktning. Risken finns att denna typ av regelverk snarare bidrar till en regelstyrd organisation som inte inbjuder till flexibilitet. I Mittköping finns därför också är en stark och levande gemensam berättelse som alla medarbetare tar konsekvenser av i vardagen. En gemensam berättelse, vision eller målbild som en ramar in en mångfald av metoder som leder mot samma mål. Det innebär också att flexibilitet präglar synen på roller, ansvar och grupper utifrån tanken att alla kan bidra till utveckling (ex från SKL kring arbete med gemensam idé).
Inom en gemensam ram kan alla medarbetar verka flexibelt men i samma riktning. Denna ram kan bestå av en levande vision eller gemensam berättelse om verksamhetens mål och uppdrag. Grundfrågan i verksamheten är hur varje medarbetare kan verka flexibelt i relation till den gemensamma riktningen.

Är det viktigt att vara flexibel och vad kan det i så fall innebära? Detta är frågor alla medarbetare får vara med och reflektera kring. All personal involveras därför i arbetet med att formulera en gemensam berättelse, vision eller målbild (Se ex från Lidingö).

All personal har en förståelse för att verksamheten ständigt förändras och att vi utifrån det i vardagen är beredda att lösa oförutsedda händelser. Detta göra att man kan vara flexibel i vardagen utifrån en nivå där man löser praktiska frågor kopplade till sina elever eller brukares behov (jmf H. Timperley).

När personal anställs förmedlas en tydlig idé om hur man förväntas kunna vara flexibel utifrån den övergripande idén om att kunna hantera utmaningar och oförutsedda händelser i vardagen.

Tankestrukturer - kultur, de föreställningar, idéer som finns, dominerande tankegångar

Arbetet med en gemensam ram inbjuder till en kultur som uppmuntrar alla medarbetare i Mittköping att ta ett aktivt ansvar för utveckling och verksamhet. I rollen som medarbetare förväntar man sig därför inflytande över mål och medel, samt att man utifrån den övergripande idén kan avgöra lämpliga metoder och arbetsformer. Vem eller vilka som är lämpliga att delta i arbetet baseras mer på engagemang och kompetens, än på roller eller formella meriter. Detta gör att en mångfald av lösningar och idéer präglar verksamheten. Från ledningsnivå kommuniceras tydligt idén att man har tilltro till sina medarbetares kompetens och betonar att samverkan och flexibilitet ska prägla verksamheten. Som anställd i Mittköping är man stolt över möjligheterna att kunna ha inflytande över en verksamhet där man förväntas hantera förändring som ett normaltillstånd. Detta med vetskapen om att man aldrig förväntas stå ensam inför utmaningar och utvecklingsbehov.

Att skapa flexibilitet inom en gemensam ram är ett ständigt pågående arbete där olika redskap används återkommande vid arbetsplatsträffar, kompetensutvecklingsdagar och arbetsgruppsmöten. Dessa redskap handlar mer om förhållningssätt hos ledare och medarbetare, än om organisatoriska förutsättningar och kan t.ex handla om:

  • Begreppet "Tankemodeller": Hur vi tänker om vårt uppdrag, roll och varandra styr i hög grad våra handlingar. Därför behöver vi granska de olika tankemodeller vi har utifrån vilka som hjälper oss och vilka som hindrar oss. Här kan t.ex SWOT-anlays vara en hjälp för att få syn på hur vi tänker. Oftast är tanken att göra mer av det som är önskvärt och utgör styrkor, ett sätt att komma tillrätta med svagheter eller hot.
  • Utgångspunkten "Alla är experter": i varje organisation finns ett överskott på potentiellt ledarskap som väntar på att tas tillvara. Att utgå ifrån att tanken att alla är experter, skapar förutsättningar för att hitta en mångfald av metoder och lösningar. Ledare i Mittköping tar tillvara detta i form av arbetsmöten som präglas av former där alla deltagare kommer till tals och får del av varandras tankar. Detta samskapande av verksamhet där delakultur och kollegialt lärande står i centrum underlättas av digitala kollaborativa redskap (gärna exempel...).
  • Ledare som kalibrerar med värden: Att ställa in verksamheten på "rätt växel" och klimatet i en organisationen kan benämnas som att kalibrera. Ledarens roll är att ställa in tonen, skapa normer och en etik som fungerar samt goda relationer. Detta för att skapa mening, arbetsglädje och hopp hos medarbetarna. Värden har en mycket starkare påverkan än innehållsrelaterade budskap såsom t.ex kassaflöden eller utvecklingsprognoser. Mittköpings ledare kalibrera verksamheten genom de värden man inte bara i ord säger sig stå bakom, utan också genom handling. När man t.ex kommunicerar att förändring är att normaltillstånd - det vi vet och gör idag är troligen inte samma sak som vi vet och gör imorgon - speglas detta också i ledarnas egna handlingar. "Goda historier" som ledarna väljer att lyfta kring verksamheten är ett annat sätt att kalibrera organisationen. Detta bidrar också till att känna mening och stolthet över sitt arbetet, vilket utgör grunden för att orka ta sig an arbetet med utveckling. En flexibel kultur som förmår att möta kraven från en föränderlig omvärld, behöver bygga på ledaren som ett gott föredöme. En organisation som är väl kalibrerad, där normsättningen är tydlig och alla vet vad det hela går ut på, behöver egentligen ingen ledare. Arbetet fungerar utmärkt även då ledaren är frånvarande. Återkommande tillfällen kring samtal om den anda och värden man står för ingår därför som en viktig del i alla verksamheters årshjul.
  • Problemet är problemet: För att undvika syndabockstänkande eller att medarbetare hamnar i ett tänkande som utgår från att problem som uppstår är någon annans ansvar, används perspektivet "problemet är problemet, inte personen". Inramning och relationerna kring ett problem som behöver lösas är av stor betydelse. Det är vanligt att lösa problem genom att tänka att man flyttar på problemet genom att flytta personen direkt kopplad till problemet. Men oftast innebär detta bara att problemet fortfarande finns kvar i gruppen även efter det att personen flyttats, vilket pekar på att ett problem både ägs och löses bäst av gruppen. Att tänka på problem som något isolerat från enskilda medarbetar utgör också en bättre möjlighet till lösning. Detta genom att inte peka ut syndabockar utan involvera alla i frågan om hur de kan bidra till en lösning. Utgångspunkten innebär också ett stärkande av relationer i det dagliga arbetet, där interna stridigheter kan undvikas.
  • Idén om en skillnad som gör en skillnad: Att utgå från tanken att det alltid går att göra en skillnad i varje givet läge, bidrar till flexibilitet i medarbetares agerande. Det handlar om att man som medarbetar funderar över vad som går att påverka utifrån de förutsättningar som finns och den roll man har, för att inte fastna i det som ligger utanför den egna påverkansramen (t.ex politisk nivå). Detta bygger också på en tanke som hålls levande i Mittköping kring att varje medarbetare i varje givet läge gör sitt bästa (att tänka tvärtom är en orimlig tanke, d.v.s att medarbetar går till jobbet med en vilja att göra ett uselt arbete). Denna utgångspunkt skapar en trygghet utifrån att man faktiskt duger, vilket är en viktig grund för att också kunna förväntas påverka och utveckla det som ligger inom ramen för sitt arbete - att göra sitt bästa innebär då också att göra en skillnad som gör en skillnad.
  • Samskapande samverkan: Problem löses bästa genom en mångfald av idéer och kompetenser, vilket skapas genom samverkan, kollaboration och en delakultur. Att samskapa utveckling är då ett användbart perspektiv som utgår från att vi både har ett ansvar för och nytta av att göra varandra så bra som möjligt utifrån helheten. I Mittköping används därför frågan "Hur gör vi varandra bra?" återkommande i olika sammanhang. Det kan handla om medarbetare som reflekterar över frågan "Hur gör du din chef bra?", elever eller föräldrar som medvetandegör användbara tankar kring "Hur gör du din lärare till en bra lärare?" eller en anhörig till en vårdtagare i relation till frågan "hur bidrar jag till att min närstående blir så bra som möjligt?". Denna typ av omvända resonemang bjuder in till att samskapa lösningar och engagera alla i utvecklingsarbetet.

Fysiska strukturer - byggnader, lokaler, utrustning etc

I Mittköping styr verksamhetens behov valet av digitala verktyg och system. Det finns en mångfald av verktyg och metoder men som grund för att tänka flexibelt har alla medarbetare också bra koll på informationssäkerhet i relation till de system och verktyg som används (ex på informationshantering Uddevalla). Att dela bottenplatta så långt som möjligt utgöra en gemensam bas för utveckling där samverkan och utveckling sker både inom kommunen och mellan kommuner.

Flexibla lokaler som stödjer olika typer av arbete och behov präglar arbetet. Medarbetarna har vana att tänka plats- och tidsoberoende i verksamheten som tar stöd av det omgivande samhället. Stöd i det arbetet utgår ifrån frågan vad som är bra lärande utifrån personlig data om allt från  sömn, dygnsrytm, proximal utvecklingszon etc. Vad som är mest optimalt utifrån all tillgänglig data utgör ett stöd för variation och mångfald av lösningar och metoder (ex personbaserad data Amazon Go)

Handlingsstrukturer - normer - hur något faktiskt görs, hur arbetet genomförs

...

Fler äga del av helheten - mindre sårbarhet, större månfgald...

Formella strukturer - hur något är tänkt att fungera - planer, modeller,  schema, riktlinjer etc.

...

Dialogstrukturer - utbyte, sätt att föra dialog, hur, med vem osv

...